近年來，服裝企業(yè)面臨原材料、勞動力價格不斷上漲，人民幣升值步伐加快，加之信貸緊縮、節(jié)能減排、取消出口退稅等政策壓力，傳統(tǒng)服裝產(chǎn)品出口的價格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯，服裝企業(yè)競爭越來越大。推進(jìn)精益生產(chǎn)，降低成本成為行業(yè)和企業(yè)的主要做法。
精益生產(chǎn)的理念核心是消除一切無效勞動和浪費，它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強生產(chǎn)靈活性、實現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。同時，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。
南帛灣企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理、中國品牌戰(zhàn)略研究所首席研究員傅棟梁通過對產(chǎn)前準(zhǔn)備與單件流生產(chǎn)系統(tǒng)推廣前的準(zhǔn)備——這兩塊精益生產(chǎn)中重要內(nèi)容的論述，探究未來服裝行業(yè)與企業(yè)的生產(chǎn)方向。
產(chǎn)前準(zhǔn)備需通力合作
所謂產(chǎn)前準(zhǔn)備是指為滿足批量生產(chǎn)的順利進(jìn)行，保證生產(chǎn)流程的順利開展，在大貨生產(chǎn)前由技術(shù)員、QC（質(zhì)量檢驗員）、IE（工業(yè)工程師）、主管、組長、機修各部門人員通力合作從技術(shù)、物料、流程、品質(zhì)、設(shè)備、人員等方面所做的準(zhǔn)備工作。傅棟梁介紹，產(chǎn)前工作主要內(nèi)容包括：試樣的制作，技術(shù)資料的跟蹤，模具、分科表、工序分配表、機器排布圖的制作，設(shè)備的準(zhǔn)備及調(diào)試，人員的安排以及主副料的準(zhǔn)備及檢查。他詳細(xì)闡述了產(chǎn)前準(zhǔn)備的各項工作內(nèi)容和要求：
試樣的制作由技術(shù)員負(fù)責(zé)。為使大貨的生產(chǎn)順暢，技術(shù)員制作人員嚴(yán)格按照客戶做工通則，在不改變樣品外觀的情況下，盡量將較復(fù)雜工序簡單化；盡量設(shè)計特種輔助工具或利用特種機器代替手工工作，降低工作難度。技術(shù)員在做試樣時，必須記錄制作過程中所遇到的任何問題，它包括裁片、物料、紙板、車縫方法和品質(zhì)等，以及需要特別注意的工序及操作技巧等。
模具的制作由技術(shù)員負(fù)責(zé)，在試樣制作過程中，多建議改良運用特種車和特殊工具來代替平車和手工作業(yè)，以節(jié)省時間，提高效率，要對大貨生產(chǎn)提供特種車和特殊工具的信息，以便及時做好準(zhǔn)備工作。
工序分配表由IE部門負(fù)責(zé)。需考慮時間、工序流向、機械、方法、布料特性、作業(yè)員技術(shù)熟練程度、訂單數(shù)量多少、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)條件。工序組合時必須抓住重點：以時間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。并需要培養(yǎng)多技能員工，方便不同類型的工序組合。工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。
機器排布圖由IE部門根據(jù)存辦和工序分配表，制作車位排布圖，安排適當(dāng)?shù)臅r間排車位，以不影響正常生產(chǎn)為原則。實地機械布置由組長負(fù)責(zé)安排相應(yīng)的人手排車位，在實地布置時，應(yīng)注意切斷電源及拔下所有機械的插頭，確保安全以免損壞電器設(shè)備。機器排布完成后，應(yīng)指導(dǎo)員工插上電源進(jìn)行試車，如有問題當(dāng)場由機修人員解決。另外，IE部門在開款之前要準(zhǔn)備好設(shè)備，并要調(diào)試。
人員的安排由組長負(fù)責(zé)，根據(jù)工序分配表及分科表確定所需要的人員。組長要根據(jù)員工的技能度安排作業(yè)工序，同時也要根據(jù)款式特點及員工的實際技能，找出其它可能發(fā)生的瓶頸工序。組長還要提前核對主副料是否正確，存辦與制單是否吻合。
改善要在開貨前進(jìn)行
在大貨前，盡量完成應(yīng)該做的改善，在實際開大貨時，不需要太多的改善。傅棟梁說：“用中國的一句諺語表示，產(chǎn)前準(zhǔn)備就是‘防患于未然’。在大貨前，盡量全部解決大貨中可能出現(xiàn)的問題，如在人員、機器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能發(fā)生的問題，及時采取預(yù)防措施，保證大貨的順利展開。”
在服裝企業(yè)開貨之初，首先應(yīng)該成立轉(zhuǎn)款團(tuán)隊，由技術(shù)員、IE（工業(yè)工程師）、QC（質(zhì)量檢驗員）、主管、組長組成。團(tuán)隊的人員為彈性制，要根據(jù)款式的難易程度及員工的技能程度而定，由組長提出需求。
在技術(shù)員做試樣的時候，主管要參與其中了解難點工序，并要找出相應(yīng)的解決對策。而組長在開款時要清楚地告知員工在新款中所要負(fù)責(zé)的工序，并要明確告訴其工藝要求。
技術(shù)員、IE、組長在召集員工開產(chǎn)前會時一定要清楚地告訴每個員工所做的工序，并確定此工序員工是否可以勝任。如某個員工對自己將要制作的工序沒有把握時，技術(shù)員要提前進(jìn)行產(chǎn)前培訓(xùn)。如員工認(rèn)為自己生產(chǎn)的工序在技能和品質(zhì)上均有信心者，技術(shù)員將不再作相應(yīng)的指導(dǎo)，只需在剛開貨時確認(rèn)品質(zhì)即可。
當(dāng)前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要開始投放，在投入第一個工序時，其實是其他工部同時發(fā)放，這樣會縮短轉(zhuǎn)款的時間。各難點工序要制做限度樣板。
對員工的產(chǎn)前培訓(xùn)尤為重要，產(chǎn)前培訓(xùn)完成的標(biāo)志就是“可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的實物樣品。此實物樣品由車縫工人在技術(shù)員的指導(dǎo)下，在產(chǎn)前培訓(xùn)期間親自完成。完成后的實物樣品統(tǒng)一掛放在機臺下作為開大貨時的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。
產(chǎn)前準(zhǔn)備是成功的“基石”
產(chǎn)前準(zhǔn)備要求按照標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，遵照生產(chǎn)的節(jié)奏時間要求。而在物料方面，傅棟梁表示，由于制衣行業(yè)的特殊性，每個員工不可有超過2件以上的半成品。另外，應(yīng)使用看板這一工具，加強目視管理。生產(chǎn)線上通過后工序向前工序要貨來拉動整條生產(chǎn)線的快速流動，以達(dá)到減少在制品，提高產(chǎn)量和效率的目的。
在制造生產(chǎn)中還時常會遇到因機器故障而被迫停線的情形，浪費了許多寶貴的時間。如果需要機器在運轉(zhuǎn)的時候可動率達(dá)到100%，首先就要培養(yǎng)員工預(yù)防的意識，在平時的工作之余，要以預(yù)防為主。另一方面，利用燈箱報警系統(tǒng)，一旦有狀況發(fā)生，即刻通知機修人員馬上維修。
充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備需要各部門的通力合作才能成功。傅棟梁舉例，為了進(jìn)行產(chǎn)前培訓(xùn)，前20件裁片到位的時間是提前4天到位，這樣才能保證難度工序的學(xué)習(xí)曲線在轉(zhuǎn)款之前完成，從而做到無縫轉(zhuǎn)款（產(chǎn)前培訓(xùn)盡量安排在加班時間進(jìn)行）。
另外，為了使每一個工作站員工在轉(zhuǎn)款時對新款品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)，技術(shù)員、QC要提前1天完成各工作站品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的確定（產(chǎn)前培訓(xùn)完成時，各工作站品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)就已經(jīng)確定），員工不必因為對品質(zhì)沒有把握，而放慢操作速度影響效率。
傅棟梁說：“產(chǎn)前準(zhǔn)備的目的就是消除學(xué)習(xí)曲線對生產(chǎn)的影響，提高生產(chǎn)效率，降低成本并且做到在一刻鐘內(nèi)完成轉(zhuǎn)款。有了充足的產(chǎn)前準(zhǔn)備才可以做到無縫轉(zhuǎn)款、做到生產(chǎn)流程的順暢、做到品質(zhì)的穩(wěn)定。只有進(jìn)行了充分的產(chǎn)前準(zhǔn)備我們的效率才能提升。”
有針對性的培訓(xùn)是系統(tǒng)核心
單件流生產(chǎn)系統(tǒng)建立前，首當(dāng)其沖的工作就是對人員的培訓(xùn)。這個階段培訓(xùn)的目的只有一個：全員的意識改革。傅棟梁說：“因為思想的變革是一切變革的開始，也是一切變革的基礎(chǔ)。”那么，如何對不同層次的人員進(jìn)行單件流推廣前的培訓(xùn)是擺在每位推廣者面前最為嚴(yán)峻的課題。為此，傅棟梁對企業(yè)內(nèi)不同層次人員分別提出了具有針對性和適用性的培訓(xùn)方法。
針對管理層的培訓(xùn)傅棟梁認(rèn)為最好的方法莫過于成立“自主研究會”。通過這種方式可以使經(jīng)理人自己去發(fā)現(xiàn)單件流的優(yōu)越性，自覺地接受單件流的理念，使他們本人對這種生產(chǎn)模式產(chǎn)生向往之情，從而在自己的心中建立這樣一種全新生產(chǎn)模式提高生產(chǎn)效率的想法。
經(jīng)理人在參加“自主研究會”時的表現(xiàn)和之后的行動就是對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估的最好的目標(biāo)。對單件流系統(tǒng)有濃厚興趣，寄予很大希望的經(jīng)理人，往往會在討論時積極發(fā)表自己的看法，在會后采取相應(yīng)的行動。
中層管理人員的工作很瑣碎，所以也比較忙。在推廣的過程中還要考慮生產(chǎn)正常進(jìn)行。可以采用集中授課和討論會相結(jié)合的方式進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)結(jié)果可以采用書面考試的方法進(jìn)行。但是傅棟梁認(rèn)為：“這種考核往往很不準(zhǔn)確！這就要求經(jīng)理人通過他們在實際工作中的表現(xiàn)進(jìn)行考評。”
組長和技術(shù)人員是直接和員工打交道的人，他們對單件流的態(tài)度和工作方式會直接影響到員工的工作積極性和改善的態(tài)度，進(jìn)而影響到推廣的成敗。他們大多接受了中等或以上教育，有很好的技術(shù)和一定的管理能力。但是容易依靠經(jīng)驗來做事情。因此可以采用集中授課和在實踐中學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式為他們培訓(xùn)單件流的理論、技術(shù)和管理工具的使用。使其轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的被動管理觀念，主動管理并樹立對新的生產(chǎn)方式必然成功的信心。
到工人這一層次的培訓(xùn)，傅棟梁強調(diào)這往往是最為關(guān)鍵的，因為車縫工人是公司財富的直接創(chuàng)造者。所以首先要樹立對他們尊重的態(tài)度。但另一方面由于車縫工人受教育程度參差不齊，技能發(fā)展不均衡，對站立式的生產(chǎn)有畏懼的情緒，對新的生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏信心，受非標(biāo)準(zhǔn)動作習(xí)慣的影響比較大。所以必須通過培訓(xùn)來培養(yǎng)員工的團(tuán)隊意識，幫助員工克服畏難情緒，樹立信心、品質(zhì)觀念以及設(shè)備保全觀念。
傅棟梁表示其實針對員工培訓(xùn)的方式靈活多樣。所有的推廣人員、管理干部和技術(shù)人員都有責(zé)任和義務(wù)對員工進(jìn)行培訓(xùn)，并且用自身正確的行為和態(tài)度來影響員工。并且通過模范生產(chǎn)線的優(yōu)秀表現(xiàn)和高收入無加班激勵員工的斗志樹立員工的信心。另外，他認(rèn)為對員工培訓(xùn)重點應(yīng)該放在培訓(xùn)成果日常的維護(hù)上。這比培訓(xùn)本身更為重要。
單件流增加很多具體要求
單件流生產(chǎn)線與傳統(tǒng)意義生產(chǎn)線的不同也導(dǎo)致了其設(shè)備選取的不同。傅棟梁表示兩者形式上最大的區(qū)別在于站立式生產(chǎn)方式，就必然要求選取站立式的衣車。另外，在轉(zhuǎn)款時必然發(fā)生工作站的移動要求選用加有滑輪便于移動的衣車。
單件流生產(chǎn)線嚴(yán)格的區(qū)分了手工操作和衣車運行的時間，在設(shè)備轉(zhuǎn)速一定的情況下，提高手工操作的效率是提高單個員工生產(chǎn)效率的重要途徑。通過腳踏板控制車縫、抬壓腳和剪線可以減少手部的動作。單件流生產(chǎn)系統(tǒng)要求車縫工人動作標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)的衣車?yán)跇?biāo)準(zhǔn)化動作的實現(xiàn)。易于改裝的衣車、臺面加寬加長的衣車也是可以選擇的設(shè)備。
單件流生產(chǎn)線與傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)線相比增加了許多對生產(chǎn)節(jié)奏、制品、裁片發(fā)放、品質(zhì)的控制工具，如：電子看板、裁片發(fā)放計時器、品質(zhì)警示燈、首工序投入警示燈、瓶頸工序警示燈等。在其中，傅棟梁選取了幾項控制工具對其控制人員要求、作用等加以介紹。
在每款開款時和生產(chǎn)效率發(fā)生變化時由IE負(fù)責(zé)對電子看板的節(jié)奏時間和目標(biāo)產(chǎn)量進(jìn)行設(shè)置，日常生產(chǎn)時由末工序操作員對實際產(chǎn)量進(jìn)行控制。裁片發(fā)放計時器用于對裁片發(fā)放的控制，保持節(jié)奏的裁片投入方式既不會因裁片投入不足影響生產(chǎn)節(jié)奏，也不會因裁片投入過剩掩蓋生產(chǎn)中存在的問題點。
品質(zhì)警示燈由QC控制，當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重的或者連續(xù)的品質(zhì)問題時，QC可打開品質(zhì)警示燈。此時全線應(yīng)該停產(chǎn)，等待技術(shù)員解決品質(zhì)問題后再重新恢復(fù)生產(chǎn)。流程燈也可由QC控制，當(dāng)超過幾個節(jié)奏時間仍然沒有成品到達(dá)終檢桌時就說明生產(chǎn)流程有問題，這時QC可以打開流程燈，要求全線停產(chǎn)，解決流程問題后重新恢復(fù)生產(chǎn)。
目視看板由組長填寫（款式/數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)時間/交貨期、節(jié)奏/人數(shù)由IE填寫），IE負(fù)責(zé)監(jiān)督。目視看板也是一個極為重要的目視管理工具，即使是外行人也可以從上面看得出這條生產(chǎn)線完成在線款式的情況：要生產(chǎn)多少、生產(chǎn)了多少、開款以來哪天做的怎么樣等等。管理者對這些信息的把握有助于對該條生產(chǎn)線未來形式的預(yù)估和調(diào)整生產(chǎn)計劃以滿足交期。
工序平衡圖，是IE在平衡工序時一項重要的工具，也為管理者提供了許多有用的信息：產(chǎn)品的型號，工序如何分配，各工序之間是否平衡等，目標(biāo)節(jié)奏時間，實際節(jié)奏時間等。IE要在開新款后兩個小時之內(nèi)繪制出第一次工序平衡圖，四個小時之內(nèi)將各工序平衡，繪制出第二次的工序平衡圖。IE消除每天的瓶頸工序后對該工序進(jìn)行測試時并且修改工序平衡圖，將改善結(jié)果表現(xiàn)在工序平衡圖上。
打造成熟完善的生產(chǎn)線
傅棟梁認(rèn)為單件流現(xiàn)場控制表格的作用在于打造成熟完善的生產(chǎn)線。首先對成熟的生產(chǎn)線設(shè)立一系列的目標(biāo)，達(dá)成這一目標(biāo)要求管理人員不斷地進(jìn)行改善減少偶然因素造成的生產(chǎn)線停頓、維持生產(chǎn)線生產(chǎn)的平穩(wěn)、品質(zhì)的穩(wěn)定；還要通過動作的改善、設(shè)備的改善、標(biāo)準(zhǔn)動作的制定等方式降低生產(chǎn)線的節(jié)奏時間，提高生產(chǎn)效率。
單件流理論
單件流也叫onepieceflow，簡稱OPF。通過OPF，可以把生產(chǎn)過程中那些不能創(chuàng)造價值的工序或動作盡可能地減少，以此來提升生產(chǎn)效率。采用OPF的形式產(chǎn)生，就是把一件服裝的制作過程細(xì)分成多道工序，按事先編制的《人機工位布置圖》安排，由前到后“單件流水作業(yè)”完成。每一個作業(yè)單元崗位按“個人看板”（作業(yè)指導(dǎo)書）上的要求，完成較單一的制作內(nèi)容，形成“一道工序連一道工序，一件產(chǎn)品接一件產(chǎn)品”連續(xù)進(jìn)行的作業(yè)形式。
單件流作業(yè)系統(tǒng)為服裝制作實現(xiàn)JIT目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)，是精益生產(chǎn)理論在服裝作業(yè)中的運用；給服裝行業(yè)IE活動提出了新的課題和實踐內(nèi)容；它也能為更順地達(dá)成5S管理目標(biāo)創(chuàng)造條件。
