“同款7000萬件軍服、1.5億雙鞋”，以單一集團計量，際華集團的服飾和鞋靴的生產規模可謂全球最大。但在走向終端消費市場的轉型中，這也成為了際華集團的“歷史包袱”。

　　作為軍隊和武警最大的服裝和裝備提供商，國務院國資委直接管理的新興際華集團下屬控股子公司際華集團，盤踞了全國軍需品市場70%的份額。

　　但這個固定的市場，幾乎禁錮了上市以后的際華集團的資本想象空間。有限的增長，迫使這家徘徊在股價低谷的央企，謀求全新的業務增長點。

　　在走向市場的兩種途徑中，際華原本擅長于B2B一種。特種行業的服鞋提供向來是際華的強項，通過政府采購，際華集團每年向公檢法、工商、稅務、鐵路、漁政等機關提供職業裝、職業鞋靴、防護裝具等產品。

　　但試圖走入大眾市場的際華集團，不可能依賴原有的軍需產品。“對普通消費者而言，它看起來傳統、落后、檔次低；而軍裝本身已不被允許進入市場買賣”，際華集團總經理李學成說，當前最根本性的的變化正在于此。

　　一家生產軍品的企業，應該重新定位于怎樣的人群，向他們提供何種產品，又要如何把產品送到消費者手中去？李學成說，“這就是我們要解決的問題”。

　　出海并購：重塑供應鏈

　　在軍需品的大樹上，李學成想要嫁接出高端戶外品牌的枝椏來。但以際華集團原有的供應鏈積累，完全產出一個新的大眾服裝品類實屬難事。

　　“向海外尋找并購標的”，2010年，上市伊始，服裝業務增長瓶頸初現的際華集團決議前往在經濟危機中受挫的歐洲大陸，收購前沿的服裝設計公司。

　　收購的目標國最終確定在意大利。2011年，李學成團隊在赴意考察中發現，AndreaTerracini的家族企業在面料生產和服裝設計兩個方面均有所長，其中很多面料向歐美國家軍隊供給，與際華集團軍需生產的背景高度契合。

　　但也是由于涉及軍工背景，際華集團需要在收購中考慮國家安全監管方面的限制，因此組織了意方律師團隊進行評估和規避。最終，關于“軍隊背景”的擔憂被排除。李學成表示，“這家公司在意大利就是一個普通的企業，本身不是軍隊直管，軍方也沒有在其中投資；產品既可以賣給軍隊，也可以賣到民間”。

　　法律障礙掃清后，海外收購在雙方協商下正式啟動。首先，際華集團在香港設立了“際華海外投資有限公司”，以此為主體，收購意大利籍自然人AndreaTerracini和AntonioFerrante手中的貿易公司，再由新成立的貿易公司收購后者的部分生產實體。收購后新成立的公司即NT.MAJOCCHI，注冊資本為60萬歐元（約499萬人民幣），其中際華海外投資控股51%，由AndreaTerracini擔任新公司總經理。

　　NT.MAJOCCHI公司隨后主導反向收購。際華集團注冊資本為5000萬元人民幣的全資子公司際華連鎖向NT.MAJOCCHI公司轉讓60%股權，由NT.MAJOCCHI負責際華連鎖公司經營管理。如此重組之下，際華集團實際控制際華連鎖公司約70%的股份。

　　李學成解釋，這番周折的并購，主要是為了使股權充分融合，以調動各方面積極性。“意大利人也非常講面子，別看他們企業很多，但圈子就那么大，互相之間都認識；如果這件事弄不好，名聲上會有損失”，李學成表示。

　　最后的結局讓各方“皆大歡喜”。隨著股權問題的解決，際華集團打造高端終端市場的戰略逐漸清晰。除獲得意大利方面前衛的設計團隊資源外，還順帶得到了這家面料研發和生產企業的其他相關資源：“如果我們一年200個SKU（品類），首先根據自己員工擅長的方面做一個分工，然后將我們設計不了或者水平不到的部分分包給其他海外工作室。”

　　“如果我們自己成立一個設計公司，去找英國人、德國人、法國人，可能干不了幾天就不適應走人了”，李學成強調，混合股權下的新公司在思維方式和工作方法上，與歐洲本土環境沒有隔閡，易于留住人才。

　　更重要的是，如果讓中國設計師“閉門造車”，即便產品質量有保障，也始終無法趕上時尚潮流，形成大量過時過季的庫存；而直接啟用歐洲團隊，并把一定程度上讓際華的2C服飾生產避免了“永遠跟在別人尾巴后面”的現實尷尬。

　　不過更大的問題潛伏在國內生產一端：際華標準化的軍需服裝生產線，能否適應海外公司設計的繁多款式？“這個不只是我們企業存在的問題，所有生產企業都面臨這個難題，”李學成坦言，“際華集團過去所接的訂單，一個款式沒有幾萬件都不接，現在幾百件都干。”但這恰是際華轉軌的動力，“看看這個企業的適應能力怎么樣，逐步過渡之后，能不能真正和國外企業接軌”。

　　“不管款式怎樣變化，一些核心的東西不會變”，李學成表示，際華把生產的重點放在工模卡具的創新設計上，每年申請上百項新的國家專利，在服裝生產的每個具體環節應用標準化的生產工具，以保證繁雜款式的批量生產。

　　渠道自建：一場冒險？

　　在B2C領域內，相比供應生產端的重構，際華的渠道終端建設則是從零到一，演進得更加徹底。

　　為面向終端消費者，際華專門組建了一支團隊做研發設計和市場營銷。對于民營公司而言，這樣的團隊建設并無根本的體制障礙，但作為央企的際華卻需要重新適應市場化的格局。

　　“從店長、店員的人員配置，到產品和銷售管理全部市場化”，李學成告訴記者，首先要通過改變國企的激勵機制，解決用人的問題。“按業績說話，一個營銷總監能夠把一種產品，從賣不出去的狀態，到創造上千萬的年銷售額，這種人就可以給200萬年薪，而不是國企原有的20萬。”