每個新成立的小組可以從公司領到15萬元的運作費用后，便開始從韓國購買樣衣，改良后下單生產，然后鋪向各個互聯網渠道。趙迎光告訴記者，“目前，韓都衣舍用于買樣衣的成本為每月1百多萬”。

　　K903牛仔褲是一款很簡單的灰色牛仔褲，是韓都衣舍運作得最為成功的款型之一，該褲型已存在三年，出貨量幾十萬條，那么，這個款型是如何在買手制小組的手下運作的呢?

　　最初，負責運作該產品的小組先從韓國購進樣衣，那時的買手小組僅有2萬元的運作費。買手小組要在樣衣的基礎上進行改進，這種改進基于這樣的認識：中韓在生活習慣和人種上的不同會決定服裝制作的差異，比如韓國的冬衣比較薄，引入到中國來后，就要做加厚處理。韓國人的骨架與中國人的骨架也有差異，這些在引入后也要對肩寬、袖長等進行改進。

　　被改進的K903牛仔褲制成衣版，由買手小組向生產部門下訂單，這批訂單數量不會太多，但也不會低于一個數值，生產出成品后開始在網上試銷。試銷期間，市場部門負責K903牛仔褲在網絡渠道的整體運營，“包括上傳商品的規范化管理，為顧客瀏覽網頁時提供更為精準的搜索，流量分配以及如何更好地進行視覺傳達等”，韓都衣舍市場部負責人大風告訴記者。

　　試銷階段有兩個結果：暢銷和滯銷。如果滯銷，就考慮撤貨，而且不再進入下一環節。幸運的是K903牛仔褲在試銷階段賣得不錯，可以進入到量產階段。這個階段是對產品加色、加碼和減價的運作：將原先沒有覆蓋的顏色和尺碼補齊，因為大規模生產，成本下降，消費者即將買到的K903牛仔褲比試銷階段價低。

　　最后，當批量生產的產品從工廠出貨后，便進入韓都衣舍的互聯網分銷渠道，這是一個全網營銷的網絡，包括自有網站、天貓以及其他電子商務平臺：一號店、凡客誠品、京東商城和麥考林等。目前韓都衣舍的自有網站占到銷售額的5%左右，天貓的份額最大，占到60%。

　　現在，K903牛仔褲已經成為韓都衣舍的基本款，“常年暢銷便常年生產”，但基本款型的比例并不多，只占到總體的20%左右，剩余80%左右則是由買手小組不斷引入新款，不斷淘汰，這一點，基本上體現了快時尚生產的快節奏。

　　據趙迎光介紹，目前在韓都衣舍有做出月銷量500萬的買手小組，按照相關規則，該小組在下個月就有本月銷售額70%的使用權，也就是350萬的運營費。還有一種相反的情況，領了15萬的小組在當月沒有做出業績，下個月自然沒有多少運作費用，沒有經費的局面基本上維持不了多久，買手小組便宣告解散。

　　有人問趙迎光，你這么大方地把自己的商業秘密拿出來說，會不會擔心遭到競爭對手“克隆”?趙迎光說：“買手制的核心在于買手小組，一個成熟的買手小組的培養需要兩年左右的時間。”

　　他親眼見過第一代買手小組痛苦的轉型，“這些做服裝產品的人以前單純做設計，買手小組制則要求他們在設計之初就要考慮是否賣得出去的問題，去揣測消費者的喜好，在設計中參雜這么多因素，對他們來說不太容易。”

　　但是，一旦設計師轉型為買手，就會解決一些傳統服裝企業面臨的問題：產品部門不了解市場，銷售部門和又產品部門銜接不夠，買手小組站在市場的角度上去做產品，客觀上讓銷售和產品得到了無縫銜接。

　　玩票實體店

　　買手制運作的結果讓生產部門在韓都衣舍的話語權相當大，這有別于在其他服裝企業銷售部最大的局面。買手制推動下讓韓都衣舍有推陳出新的產品，加上全網營銷的布局，平均網上銷售每天走單兩萬。

　　目前許多互聯網上成長起來的服裝品牌裂帛、茵曼等都開設了實體店，韓都衣舍也同樣，2012年下半年韓都衣舍在濟南開了第一家實體店，這是對于互聯網渠道的補充?還是承載著韓都衣舍別的什么任務?

　　趙迎光說都不是，試水實體店是抱著玩票的心態去做，“滿足大家和自己的實體店情結”。經過實踐，他發現“線下不是一個高效率的渠道，并且在相當長時間內很難扭轉”。每天互聯網上80萬的訪問量與實體店幾千人的訪問量是無法相比的，“實體店的人才培養也跟不上，而且沒有時間和必要去做，互聯網上還有很多事情要我們去完善。”

　　市場部負責人大風告訴記者，實體店里主要銷售小庫存產品，比如有些款型賣到最后只剩下20~30件，就會轉至實體店，因為放到網上賣會有“超賣”的現象，超賣一旦發生，便會讓消費者的即時購買轉變為預定，這時，如果韓都衣舍根據消費者的訂單再去工廠下單進行生產，一個一兩天的購物流程會延長至十幾天，這樣造成的用戶體驗不太好，而且超賣也會增加對客戶的溝通成本。

　　趙迎光明確告訴記者，未來不會再去做實體店，他相信會有越來越成熟的網民在網購服裝時不需要什么現場體驗，“互聯網本身有塑造品牌的能力，品質是品牌最重要的因素，在我們的產品品質和服務品質越來越穩定的情況下，消費者的顧慮就會越來越少。”