在外界看來，韓都衣舍最成功的就是其買手制了，而韓都衣舍CEO也經常在公開場合分享其買手制的經驗。但作為一個互聯網原創品牌，韓都所嘗試的卻并非只是買手制，從嘗試代購，到做自由品牌，再到線下實體店的嘗試，韓都衣舍經歷了一個品牌發展的多級跳躍。

　　韓都衣舍定位互聯網服裝品牌的韓風快時尚跟趙迎光本人有著莫大的關系。

　　趙迎光畢業于山東大學韓語專業，畢業后被中方外派到韓國做中韓貿易，一做就是十年。在正式涉足電子商務前，他不知何為服裝產業、更不知何為時尚，但卻因為早年涉足互聯網的經歷和對于韓國文化的了解把韓都衣舍“折騰”出來。

　　在他還是中方派韓國的貿易代表期間，一次偶然際遇，見到一位韓方人士，他與趙迎光在閑聊中提到：未來貿易是電子商務的，女性時尚是一個最賺錢的行當。

　　這次談話，于當時想做互聯網但不知方向的趙迎光無異于醍醐灌頂之舉。在韓國的十年，趙迎光感受到這個彈丸之地對于歐美時尚有著高效率的轉換能力，“但是很遺憾，國內對這種快時尚的感受卻要滯后得多”。

　　當時，國內的傳統貿易企業去韓國進貨，算是對韓國時尚的一種引進方式，但趙迎光覺得這樣很慢，沒有效率。趙當時認為，“互聯網能夠縮短這個時間，我應該利用這個平臺把韓國快時尚真正第一手地進入中國”，他的第一選擇是做代購。

　　折戟海外代購

　　最初，他對于代購做了種種美好的預想，卻沒想運作不久后海外代購的硬傷深深地刺痛了他，趙迎光將其總結為海外代購的四大硬傷。

　　“一是時間太長。從國內顧客下單到我們幫助去海外下單，走國際貨運等等，一單代購的流程往往在10到15天。”

　　“二是退換貨非常不方便。網上購物難免會有退換貨環節，可是一單貨物的退換貨絲毫不比下單要省時省事，再加上昂貴的國際郵費，退換貨的成本太高。”

　　“三是發生斷貨和缺貨的頻率相當高。作為一個代購商家很難跟海外的供應商同步庫存，然而，時尚品牌的服裝庫存變換非常快，國內網站卻顯示有庫存，顧客下了訂單代購后，再去采購可能就缺貨了。從顧客這里來說，他們先等待十幾二十天，最后你告訴他對不起，缺貨了，顧客的失望讓我們很難受。”

　　“四是性價比不高。很多韓服是由中國代工，做好后出口韓國，韓國供貨商把貨物放到互聯網上時，已經占據了高額的利潤，我們中國人再來總買單，這樣不太公平。”

　　趙迎光覺得海外代購的四大硬傷不是經過自己的努力就能夠克服做好的，一年后的2009年，他決定停止代購業務，轉做自有品牌。

　　正是在對自有品牌運作的摸索中，趙迎光引入了買手制。方式變換了，引進韓風快時尚的初衷卻沒變。

　　線上時尚，買手為王

　　買手制并非韓都衣舍首創，國際服裝界如ZARA、H&M等都在用買手制運作，趙迎光引入買手制的初衷是因為銷售團隊太薄弱，“為了控制風險，只好將壓力轉移到產品部門”。這種無心插柳之舉卻孕育了韓都衣舍核心的商業模式。

　　目前，在韓都衣舍有五個產品部，一百多個買手小組分別隸屬于產品部，他們是韓都衣舍個業務流程運作的原細胞，生產部和市場部的主要工作是配合買手小組做產品，可以說，韓風快時尚流水線的生產原動力都在每個買手小組這里。

　　從微觀上看，每個買手小組由三到五人組成，他們的角色有選款師、商品制作專員、訂單庫專管員和文員。趙迎光更愿意稱他們為小老板，因為每個買手小組有很大的自主權：選什么款，生產什么，規格是什么，生產多少，什么時候鋪渠道，定價多少，什么時候打折，何時撤貨等……“公司幾乎不插手，全由買手小組自己決定。”