“O2O”到底是美特斯邦威(下稱“美邦”)畫的一個大餅還是真的救命藥？
在這場從2011年就開始顯現的鞋服行業庫存危機之中，美邦拿出了以“O2O”為核心的電商策略。從2013年10月其杭州延慶路旗艦店“O2O實驗室”的高調亮相，到今年3月經過“O2O”改造重新開業的重慶全品牌集成店，美邦已經對7個城市的店鋪進行了升級改造。
但消費者是否真的能夠如美邦所愿將購物行為融入到其“O2O”體系，這與如何提高客戶的忠誠度、扭轉“學生品牌”的印象等，都是美邦轉型中遇到的棘手問題。
美邦困局
“可以說服裝行業最壞的時刻已經過去。服裝市場最糟糕的時段是2012年，不是2013年。但2013年的財務報表可能比2012年還差。”美邦董事長周成建在重慶全品牌集成店重裝開業時對媒體這樣說。
與其他被庫存所困的鞋服企業一樣，從2012年開始，美邦營業收入和利潤就出現了下降。雖然2013年報還未出爐，但根據美邦服飾2月27日晚間發布的2013年業績快報，2013年美邦營業收入78.90億元，同比下降17%，歸屬于上市公司股東的凈利潤4.32億元，同比下降49%。
早期中國市場的空白刺激了中國休閑服飾品牌加大擴張速度，美邦凈利潤增長曾一度達到600%。但隨著消費升級，以及ZARA、優衣庫、H&M等國際服裝快時尚品牌大舉進入中國市場，美邦的市場空間受到擠壓。同時，早年的激進式擴張還帶來了大量的存貨問題。美邦庫存規模在2010年就從年初的9億元人民幣激增到年底的25.48億元人民幣。
這些問題也引發了二級市場的反應，2010年曾一度達到最高價39.57元的美邦服飾，由于近些年遭遇的危機，股價一路跳水，進入今年以來一直在13元以下徘徊。作為擁有美邦服飾80%以上股份的周成建家族在近兩年也大受影響。2008年美邦在深交所上市初期，周成建家族以170億元資產成為胡潤服裝富豪榜的首富，并連續三年蟬聯榜首。而在2013胡潤服裝富豪榜上，其資產已經縮至80億元，位列第五。
此外，高管流失亦是美邦發展史上的突出現象。據媒體統計，1997年美邦有5位管理層集體離職，2002年有19位經理人相繼離開，2004年再有2位副總離職。2008年，美邦監事魯小虎、董事兼財務總監龍中興等高管辭職。2009年和2011年，副總裁楊鴿鸰和副總裁閔捷分別辭職。2012年7月，為美邦工作了13年的副總裁程偉雄也離開。
根據中國經濟時報記者向多位接近周成建的人了解，周成建及女兒胡佳佳擁有美邦服飾超過80%的股份，周成建本人事無巨細把控公司事務，加上其本人脾氣較爆，很容易與其他高管產生分歧。“美邦一開始想學國際快時尚品牌，高管也換得太急，期望通過引進一批有國際品牌經驗的人士來讓美邦更為國際化，但從美邦2012年和2013年業績來看，這個決策的效果并沒有達到預期，引進的高管很可能對中國市場水土不服。”一位不愿透露姓名的業內人士對中國經濟時報記者表示。
早年定位于18至25歲年齡段的美邦發現了這樣一個尷尬的事實：原來的客戶群體隨著年齡增長和消費需求的提升，正在逐步流失；而更年輕的客戶群體又把握不住。國際服裝快時尚品牌正像一塊大海綿不斷地將這兩部分客戶群體吸走。
“國外快時尚品牌在內地的擴張為消費者提供了更多的著裝選擇，確實為國內服飾品牌帶來一定的競爭壓力，但是對我們的成長也具有促進作用，有競爭才能有發展，應該積極看待，通過把自身做得更好來迎接挑戰。”美邦服飾對中國經濟時報記者表示。
的確，從美邦近些年的轉型路徑上可以看到不少國際快時尚品牌的影子。根據美邦服飾為中國經濟時報記者提供的材料，美邦在產品設計、供應鏈精益化管理、終端渠道建設和電商方面進行了不遺余力地投入和升級，期望不斷推出更加符合消費者需求的產品，提升供應鏈反應速度。
與ZARA母公司西班牙Inditex集團旗下豐富的品牌類似，美邦也發展了Meters/bonwe、ME&CITY、ME&CITY Kids、Moomoo等多個品牌，目標消費者涵蓋兒童、青少年、都市白領等多種消費群體，期望通過多品牌布局，打破單一消費群體的局面。美邦甚至還與ZARA的代工廠合作過，并學習ZARA開設大量直營店。
借鑒H&M與Versace、Marni等大牌合作的形式，美邦也與國內青年設計師合作推出“新國學”系列T恤。
此外，美邦還向優衣庫學習，打起了“科技牌”，在去年秋冬季主推 “新熱量納米絨”，這是美邦首次強調產品的科技功能性。
但是，當國際快時尚品牌也開始向二三線城市擴張時，跟在快時尚后面的美邦就顯得被動得多。“快時尚讓美邦學了不少東西，但很可能也會把美邦帶到陷阱里。如果沒有足夠的能力，品牌定位搖擺不定會讓美邦找不準自己的方向，高端品牌ME&CITY走得不順就是說明美邦現在還沒有做好高端品牌的能力。與其每樣都做但都做不精，還不如把一個細分市場做好。”上述業內人士說。
“互聯網裁縫夢”能否實現
未能知曉美邦是否是被迫做出觸網變革，但毫無疑問，電子商務的發展確實給美邦帶來了壓力。
“2012年，所有人都還沉浸在高成長的興奮中，電子商務來了個全盤顛覆。行業懵了，不知所措。”周成建曾多次向媒體強調，自己要做“互聯網裁縫”。
于是，美邦對多個位置較好、面積較大的直營店按照“一城一文化、一店一故事”的要求結合當地特色進行了改造。比如杭州的“中央車站”店就是走懷舊風，把當地具有特色的中央車站轉換成各種設計元素展現在該店中。
當然，這些經過改造的體驗店都無一例外地嫁接了“O2O”。
