國(guó)產(chǎn)品牌“例外”因?yàn)槎ㄖ品b而一夜成名，讓不少中國(guó)服裝企業(yè)看到了方向。

　　當(dāng)人們對(duì)服裝的需求從以往的保暖演變到時(shí)尚、個(gè)性的差異化需求后，部分國(guó)產(chǎn)服裝品牌開始拋棄低價(jià)策略，通過(guò)為顧客提供個(gè)性化服務(wù)的量體裁衣的方式，提升著自己的價(jià)值和利潤(rùn)空間。

　　汽車行業(yè)同樣如此，吉利汽車早期發(fā)展時(shí)曾迅速搶占市場(chǎng)份額，卻給消費(fèi)者留下了產(chǎn)品低質(zhì)、低價(jià)的印象。2007年，吉利汽車董事長(zhǎng)李書福發(fā)布的“寧波宣言”，要“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”后，吉利通過(guò)5年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向中高端車市場(chǎng)進(jìn)軍初戰(zhàn)告捷，成為與合資汽車中高端品牌相抗衡的本土品牌中堅(jiān)力量。

　　實(shí)際上，近年來(lái)在定價(jià)策略上正在發(fā)生這樣變化的中國(guó)企業(yè)不在少數(shù)，不少企業(yè)的整個(gè)產(chǎn)品線均價(jià)正不斷提升。復(fù)旦大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)系駱品亮教授對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示，原先的低價(jià)策略或是由于成本低，希望以低利潤(rùn)策略先占領(lǐng)市場(chǎng)，或是由于產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，為人代工沒有定價(jià)權(quán)。而近年來(lái)，一些企業(yè)或在飽受成本上升和利潤(rùn)減少的折磨，或出于自身發(fā)展的需要而走上轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路。

　　“大背景上看，中國(guó)很多企業(yè)曾經(jīng)的低價(jià)策略和現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型，也與中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r與消費(fèi)升級(jí)相關(guān)。”喜臨門家具股份有限公司副總裁俞雷說(shuō)，但是企業(yè)價(jià)格策略的變化并不只是價(jià)格的調(diào)整。

　　拋棄低價(jià)策略

　　實(shí)際上，作為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略舉措之一，企業(yè)定價(jià)策略涉及到運(yùn)營(yíng)方方面面的配合與變革，“轉(zhuǎn)型也需要在技術(shù)、設(shè)計(jì)等方面做出諸多準(zhǔn)備。”俞雷說(shuō)，為瑞典宜家等國(guó)際家居企業(yè)OEM和ODM的喜臨門，近年來(lái)自有品牌業(yè)務(wù)也發(fā)展得相當(dāng)成功，最近剛剛推出若干款高技術(shù)含量、價(jià)格在3萬(wàn)~5萬(wàn)元間的床墊，市場(chǎng)反應(yīng)良好。

　　不僅如此，駱品亮表示，走出低價(jià)策略還要從顧客價(jià)值的認(rèn)同開始，從差異化的產(chǎn)品和服務(wù)、附加值高的業(yè)務(wù)等方面提升企業(yè)價(jià)值開始。歐洲的瑞安航空公司就曾大幅拆分原來(lái)人們認(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)目罩锌瓦\(yùn)服務(wù)項(xiàng)目，如行李托運(yùn)、座位選取、辦理登機(jī)服務(wù)、提供飲料等，并給顧客提供差異化的服務(wù)，采取分別計(jì)價(jià)的方式，使得瑞安航空的每架飛機(jī)每天能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更高的上座率，進(jìn)而取得更多的收益。

　　除了提供差異化的價(jià)值，企業(yè)的定價(jià)策略還與產(chǎn)品的定位(賣給誰(shuí))、渠道和溝通方式(促銷方式)等相關(guān)，聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)項(xiàng)目總監(jiān)葉敦明說(shuō)，這就像一個(gè)LV的包包，如果放在中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的專賣店銷售，肯定無(wú)法賣到1萬(wàn)~2萬(wàn)元的價(jià)格，“也就是說(shuō)，拋棄低價(jià)策略，要從產(chǎn)品的綜合價(jià)值提升開始。”

　　在葉敦明看來(lái)，現(xiàn)在中國(guó)某些企業(yè)的所謂高端價(jià)格策略并不奏效的原因有兩方面，首先是價(jià)格“虛”高。比如某國(guó)內(nèi)知名品牌的西裝，同類型與優(yōu)衣庫(kù)、ZARA相比，價(jià)格高出30%~40%，然而在款式設(shè)計(jì)、布料選擇、管理、新款速度等方面卻相差甚遠(yuǎn)。只是由于其在鬧市專賣店的產(chǎn)品展示推高了成本，導(dǎo)致定價(jià)虛高，“靠廣告和位置支撐的高價(jià)戰(zhàn)略無(wú)法持久。”葉敦明表示。

　　另一方面，部分企業(yè)在對(duì)消費(fèi)者的了解、對(duì)渠道的掌控上還欠火候。同樣以服裝行業(yè)為例，巴寶莉的西裝在美國(guó)主要走休閑款路線，定位在雅格獅丹(Aquascutum)之下，但在中國(guó)主推的卻是更高端的商務(wù)款。對(duì)于平均2~3年購(gòu)置一件高品質(zhì)西裝，通常能穿4~5年的中國(guó)商務(wù)人士來(lái)說(shuō)，1.2萬(wàn)到1.5萬(wàn)元左右的巴寶莉是個(gè)不錯(cuò)的選擇。對(duì)中國(guó)市場(chǎng)重新理解定位的巴寶莉，現(xiàn)在不僅力壓雅格獅丹，更是開始趕超阿瑪尼。

　　其實(shí)，“現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，包括價(jià)格策略的變化有的也是市場(chǎng)倒逼的結(jié)果。”葉敦明表示，一方面是原材料成本、人工成本在上升，此前的人口紅利給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的低價(jià)優(yōu)勢(shì)難以為繼；另一方面，采購(gòu)成本的低價(jià)并不代表企業(yè)產(chǎn)品成本低，在一些跨國(guó)公司全球供應(yīng)鏈掌控下，供應(yīng)鏈的速度與質(zhì)量、市場(chǎng)響應(yīng)能力等都是產(chǎn)品綜合成本的重要部分，在這方面相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)還沒有足夠優(yōu)勢(shì)，“因此，企業(yè)改變自己的價(jià)格策略也需要重新梳理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。”葉敦明說(shuō)。

　　實(shí)際上，隨著科技、監(jiān)管、市場(chǎng)信息、消費(fèi)者偏好或者相對(duì)成本等經(jīng)濟(jì)因素的變化，企業(yè)要想在變化市場(chǎng)中取得盈利性增長(zhǎng)，企業(yè)的定價(jià)策略也可能需要隨之變化。但關(guān)鍵在于，駱品亮表示：“企業(yè)要有理念的變化，說(shuō)到底，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)不再是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而是品質(zhì)、技術(shù)、品牌等的競(jìng)爭(zhēng)。”

　　避免調(diào)整震蕩

　　不過(guò)，很多公司應(yīng)對(duì)上述變化的方式只是“見招拆招”，即根據(jù)當(dāng)前遇到的變化來(lái)做出定價(jià)決策，并非主動(dòng)預(yù)測(cè)變化從而制定相應(yīng)的策略。被譽(yù)為“全球戰(zhàn)略定價(jià)之父”的湯姆·納格認(rèn)為，如今變化迅速的市場(chǎng)情況更加需要企業(yè)快速深入地對(duì)自己的定價(jià)策略進(jìn)行調(diào)整。

　　然而在拋棄低價(jià)策略的過(guò)程中，很多企業(yè)也遇到轉(zhuǎn)型的陣痛，短期的利潤(rùn)下降，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移等都可能是價(jià)格策略轉(zhuǎn)型中的挑戰(zhàn)。在暫停399元與599元微波爐銷售后，美的微波爐的市場(chǎng)占有率出現(xiàn)下滑的趨勢(shì)，而新上市高端產(chǎn)品的銷量表現(xiàn)平穩(wěn)。美的當(dāng)時(shí)的挑戰(zhàn)就在于，以往購(gòu)買399元或599元產(chǎn)品的消費(fèi)者，是否能順利升級(jí)為新產(chǎn)品的消費(fèi)者？

　　吉利汽車也遇到過(guò)類似的困擾。2007年在寧波的經(jīng)銷商大會(huì)上，李書福發(fā)布“寧波宣言”稱吉利將告別低價(jià)取勝戰(zhàn)略，向技術(shù)領(lǐng)先、品質(zhì)領(lǐng)先、客戶滿意、全面領(lǐng)先等四大目標(biāo)轉(zhuǎn)型。當(dāng)年，吉利汽車將車款提價(jià)20%至30%，月銷量一度從3萬(wàn)多輛驟降到6000輛，并讓比亞迪、奇瑞趁勢(shì)實(shí)現(xiàn)反超。

　　那么，企業(yè)在拋棄低價(jià)策略時(shí)，應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備來(lái)更好地避免短期的震蕩影響呢？

　　首先是推出新產(chǎn)品的方式。葉敦明說(shuō)，用殺手锏的新產(chǎn)品可以改變品牌定位，曾經(jīng)名不見經(jīng)傳的蘋果公司就是通過(guò)這樣的方式進(jìn)入高端手機(jī)市場(chǎng)行列的。

　　其次是通過(guò)新品牌或者多品牌的方式。駱品亮建議，企業(yè)可以一方面收縮“鋪天蓋地”的低端品類的市場(chǎng)份額，另一方面把發(fā)展的重心往“頂天立地”的高端品牌上培養(yǎng)。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)短期現(xiàn)金流下降等問(wèn)題，一段時(shí)間多品牌并存的方式或許在轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)過(guò)程中能起到一定緩沖作用。也是在多品牌戰(zhàn)略下，吉利汽車熬過(guò)了轉(zhuǎn)型期的陣痛，借助旗下帝豪、全球鷹、上海英倫三大品牌的十余款車型，重新進(jìn)入了快速增長(zhǎng)的軌道。

　　“定價(jià)策略的變化也可以從不同的區(qū)域市場(chǎng)做起。”葉敦明還認(rèn)為，不少國(guó)際品牌在國(guó)內(nèi)外的產(chǎn)品策略和定價(jià)策略都是不同的，也可以避免拋棄低價(jià)策略帶來(lái)的陣痛。哈根達(dá)斯和星巴克在其母國(guó)美國(guó)都是平價(jià)定位的產(chǎn)品，但是在中國(guó)卻定位于收入較高、講求生活品質(zhì)的小資青年，變成了相對(duì)高端的消費(fèi)品。