近日，由濟南市經信委指導，佳怡供應鏈企業(yè)集團主辦的“2017創(chuàng)新物流供應鏈發(fā)展峰會”在山東濟南成功舉辦。大會以“共建供應鏈新生態(tài)”為主題，相關部門領導、地方政府官員、企業(yè)家、專家學者等500余人出席此次峰會。數(shù)十位物流與供應鏈領域的學者和業(yè)內人士分享供應鏈的現(xiàn)狀與未來，對供應鏈發(fā)展的難點和機遇進行了深入剖析。
柒牌男裝物流總監(jiān)黃成勇以自身企業(yè)為例解讀服裝行業(yè)供應鏈新模式。其建議企業(yè)做加法，即關注供應商/生產制造和物流環(huán)節(jié)，加大研發(fā)、技術、物流、品質、營銷等投入。做減法：削減審批/審核，業(yè)務流程拒絕人為干預，一鍵啟動智能化處理、逆向處理。
同時其展示了柒牌男裝系統(tǒng)模型以及信息系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)物流中心，并分享了達成互聯(lián)網+物流構想：供應商協(xié)同、門店智能補貨、倉儲智能作業(yè)、庫存優(yōu)化、服務優(yōu)質。
以下是其演講速記：
大家好，我叫黃成勇，來自柒牌男裝。非常感謝佳怡能提供這個平臺，給我們做分享，也要特別感謝黃剛老師，讓我有這個機會站在這里給大家分享。前面的岳總和劉總，都講了這幾年一個市場環(huán)境的變化，商業(yè)模式的迭代。他們講的這些規(guī)劃都非常好，今天在這里，我要講的方向就是把他們兩個講的承接下來，說說在互聯(lián)網大環(huán)境下我們是怎么樣落地的，是面對這個壓力，我們是怎么處理的，我們做了哪些改革來應對這種變化。
首先也簡單介紹一下柒牌男裝，它在福建，已經創(chuàng)辦38年，以正裝為主，也有一個休閑的時尚品牌和一個傳承中國文化的老品牌，目前企業(yè)也是多品牌運作。有年輕人市場，也有我們傳統(tǒng)的服裝市場。
一、案例：柒牌的供應鏈變革
（一）原有供應鏈框架：研發(fā)-采購-生產-物流-分倉-消費者
我們先來了解一下服裝行業(yè)，因為服裝本身的供應鏈跟食品、汽車有些不同，服裝整個產品的實現(xiàn)，可能會有幾個過程：第一，會做一些商品企劃，面輔料開發(fā)，開發(fā)后進行圖稿設計，最后采購生產制造，到物流，再到消費者，我們在物流上有一些做法可以跟大家分享一下。
變革之前我們其實很簡單，車頭怎么帶就怎么走，采購、技術、物流都就是在一條鏈上運作，比較單純，這種模式運作了幾十年。我們原有的物流架構也比較簡單，電商有獨立的大倉，全國有26個分倉，全國這些分倉有一部分直營，一部分是代理，這就是我們原有的作業(yè)模式，在線上線下兩條線獨立行走。
（二）變革后：電商+傳統(tǒng)渠道+多品牌
在互聯(lián)網時代來臨以后，我們面臨了很多壓力，作為服裝企業(yè)來講，可能不僅僅要面臨著線上和線下的問題，像我們的業(yè)務，起家的根本是傳統(tǒng)的地鋪、商場、購物中心，后來也發(fā)起了一些的團購業(yè)務，就是單位、公檢法部門、政府機構的訂單。再到后來，隨著個性化需求的增長，我們又出現(xiàn)了一些高端客戶的，因為正裝有些高端客戶對衣服要求比較高，就出現(xiàn)了定制化需求。
而隨著年輕一代的成長，他們也成了我們遞增的市場，我們就可能面臨有年輕時尚的需求。同時也有70后的這種中年人需求，還有中國比較傳統(tǒng)的古文化的服裝。所以老中青市場都出現(xiàn)倍增，對于物流來講還要多品牌運作，在這種壓力下，我們也在思考，這個業(yè)務模式要怎么實現(xiàn)。除此之外，我們還面臨著庫存的壓力，如何使庫存價值最大化可能就是服裝行業(yè)面臨的問題，食品行業(yè)肯定也差不多，如果是搶不到這個時間段，就會貶值，所以這個價值的最大化就是供應鏈要去實現(xiàn)的，也是物流要承擔的責任。
（三）變革主旋律：融通、串聯(lián)、協(xié)同、延伸、共享
這種情況下我們也做了一些變革和調整。首先一定要融通，我們以前那種單純的時刻表的模式，已經適應不了互聯(lián)網時代多元化的需求，我們首先要流通，公司內部的采購、物流、財務，這些部門一定要做融通。做最大化的融通，就是大家相互之間一定要建立聯(lián)系，要有關系，只要有業(yè)務發(fā)生，誰近一點，誰好操作一點，誰就建立聯(lián)系。
第二個方面是串聯(lián)，我們剛剛講的上下游，我們上游有供應商，下游有合作伙伴，就比如像佳怡這種供應鏈的服務商。我們要把門店、B2C的業(yè)務、消費者串聯(lián)起來，協(xié)同作戰(zhàn)。
再一個就是協(xié)調，其實外部協(xié)同，是比較好做的，而把內部人員協(xié)調好反而是比較困難的。而當內部的整個協(xié)同起來，多品牌如何協(xié)同，這個是最困難。剛剛講的延伸，以前的物流可能跟消費者、跟門店之間的關系，這種關系建立的比較粗獷，可能最多的是追一下到貨情況。在互聯(lián)網時代，建立有一定的溫度的客戶關系是必須的，很多公司服務的質量好壞、產品的顧客體驗和產品的信息搜集，都有可能來源于物流、或者物流合作伙伴，跟消費者、跟門店的這種連接，能夠通過這種服務的質量來反饋、來搜集、來感受。
最后一個是共享，作為企業(yè)來說資源肯定是有限的，不管你企業(yè)做的多大，首先一個是要共享，而作為服裝企業(yè)最首要的就是庫存要共享，也就是把衣服盡快的賣出去，把我們生產制造的東西盡快賣出去。第二就是平臺內的資源要共享，特別是現(xiàn)代的信息技術、系統(tǒng)技術一定要有共享。
二、兩件重要的事：做加法與做減法
我們在變革中，我們做了很重要的兩件事，今天這個也分享給大家。
（一）加法：加大研發(fā)技術物流品質等投入
第一個要做加法，很多人說做加法會不會增加成本，或者是說做加法有沒有意義，我覺得在管理上來講，做加法是很有意義的。
我舉兩個例子，第一個是跟供應商的關系，以前傳統(tǒng)的合作方法是采購對供應商，所有的事情都是采購跟供應商溝通，不管是技術上的、品質上的還是價格上的。物流跟采購對接，這其實是采購在傳達，在今天這個時代，這種做法效率太慢。首先我們決定只要跟供應商有關系的采購、技術、終端、門店，哪怕是物流跟品質問題，都可以直接對接。正常業(yè)務直接對接，可以形成鏈接，以快速解決問題為主導思想，當然核心的東西肯定是要內部去控制。
第二個加法就是物流要做加法，我們以前傳統(tǒng)的做法，物流其實是比較窄的。現(xiàn)在的做法就是它跟采購、跟營銷、跟門店，哪怕跟消費者都要把這個連接建立起來，只要有業(yè)務往來的就要建立起來，以快速為準則。
當然加法可能不局限于我剛剛講的兩點，只要你企業(yè)里面認為跟各相關方可以做加法、做加法是增值的有意義的都可以把它做成加法，所以增加連接是互聯(lián)網時代的要求，我們原先的管理是樹狀型的管理，我們希望通過加法，形成緊密的聯(lián)系，如果能夠達到這種效果，做加法的效果也就出來了。
（二）減法：削減審批審核，拒絕人為干預，一鍵啟動、逆向處理
我要分享給大家的第二件事是減法，做減法其實是很痛苦的，這個圖可以看到，最難做的就是減法。
1.削減審批審核
首先，大家習慣于一個事情是先主管審核一下，再到經理，最后總監(jiān)拍板，再到總經理發(fā)布實施。在互聯(lián)網時代這個周期就太長了，有的企業(yè)覺得做減法比較難，但在正常的業(yè)務流程上，一個銷售訂單的執(zhí)行，其實我們是希望接了單就能以最快時間出庫，所以在這個環(huán)節(jié)中，把審批的流程都給減掉，包括采購執(zhí)行，讓審批的流程盡量簡化，以提高運作效率。
2.拒絕認為干預
第二個是我們的業(yè)務流程是智能化信息化。常用的業(yè)務流程，我們現(xiàn)在是拒絕人為過多的干預。你的產品采購流程，只要設計好以后就不要去增加過多的節(jié)點，這方面我們減法做的比較厲害的。
3.一鍵啟動
第三，一鍵啟動。舉個例子，今天濟南門店有個定單，只要這個門店發(fā)起了這個訂單流程，流程里面所有的運作就不需要人為干預了，馬上傳達給物流，自動下單，再驅動設備開始人工輔助作業(yè)，揀好以后，自動分撥到哪家線，整個流程相對來講是比較智能化的，而且這個效率也是最高的。
我們最快的效率可能定單進倉以后，兩、三個小時就出貨完畢了，再到終端門店，我們的時效就提升了。我不光只有發(fā)貨這個流程是這樣的，產品開發(fā)的階段、設計階段、評審階段，還有定貨階段，我們都是走這個流程，把整條供應鏈的前端打通，配合供應鏈，這樣就不僅僅局限于供應鏈的效應。所以在做減法的時候，盡量能夠制訂一鍵啟動的流程。
4.逆向處理
就這兩年的數(shù)據(jù)來講，特別是B2C，逆向物流的量都在膨脹式的增大，因為我們要提升我們的用戶體驗，所以這個退貨比例就必須下降。我覺得逆向物流，其實我們是可以做批量處理、可以做整合處理的，所以在逆向物流這塊，我們也是做了很多的減法，因為我們現(xiàn)在面對的點比較多，原先我們可能面對的消費群體點比較少，門店里就幾千個點。現(xiàn)在我們直接面對的是消費者，可能就成千上萬個點，所以在某些方面的整合也是很有必要的。我們做了一些減法，但是減法也不僅限于此。我覺得對于企業(yè)內部來講，最擔心的可能還是風險控制，在做減法的同時，要盡量不涉及到風險問題或者說風險是可控的，我覺得這是做減法的一個原則。
5.做減法其實是很難的事情
不單是把它做一些刪除，做一些改變。我通過這兩張圖給大家做一個分享，第一張圖，就像我們前面的，我們以前的供應鏈模式，采購、物流、技術就在一條線上拉這個船，老板也很賣力，在后面彈奏鼓樂，鼓舞士氣，但是它的效果其實比較差，而很慢。在這兩年互聯(lián)網和全渠道新零售的沖擊下，這種模式已經適應不了多元化的市場，所以我們要做一些改變，減法就是要把它做成平臺性。其實現(xiàn)在你已經看不到人，大多數(shù)是信息技術來支撐著業(yè)務流程，已經用系統(tǒng)執(zhí)行著你的管理思想、業(yè)務流程，都已經引到這個平臺上去了，支撐著這種戰(zhàn)斗集群的作業(yè)。有時候可能你是做單個目標或者做的方案比較多，在一個大環(huán)境下，目標或者項目比較大的時候，又可以全體作戰(zhàn)。
做減法的時候就是要提高效率，釋放戰(zhàn)斗力，企業(yè)資源其實也是一樣，重要的只是說做了減法以后，能不能減出這種效果，這是最重要的。這個問題怎樣解決，作為服裝行業(yè)可能跟其他行業(yè)還是有很大的區(qū)別，相比較會復雜一點。我們做減法的過程中，也應用了很多IT信息技術，有些是集成，有些是連接，但主要的還是以SAK為核心，做系統(tǒng)的鏈接。
6.系統(tǒng)的鏈接
第一個系統(tǒng)主要就來管理供應鏈前端，因為服裝行業(yè)的特性，我們從商品企劃，到研發(fā)，再到圖紙定型，直到這件衣服定版生產，都是由這個系統(tǒng)來管理。這是系統(tǒng)建立在數(shù)據(jù)庫支撐的基礎上，當采購確立市場需求后，系統(tǒng)自動會在這個數(shù)據(jù)庫里面讀取產品信息，只要采購提交訂單，系統(tǒng)就會自動匹配，下發(fā)到生產，然后自動裁減，再到生產，整個流程都是通過這個系統(tǒng)完成。在供應鏈終端，我們有一個協(xié)同平臺，主要是用來跟廣大的供應商協(xié)同作業(yè)，把一個信息最高效的發(fā)布出去，來咨詢任務，然后我們用裝箱系統(tǒng)作鏈接建立了O2O全渠道的定單的供應鏈的平臺，使全國的貨可以共享。
我們既可以做區(qū)域內小范圍的共享，也可以做整個全國的大范圍的共享，調節(jié)線上線下業(yè)務，這樣的話我們的貨可能在門店就可以發(fā)給線上消費者，這就是線上線下的融合，直接通過系統(tǒng)，跟供應商作連接，做到物流對接。
我們公司的物流規(guī)劃的其實很早以前就在做，在物流內部，我們有兩個模塊，有一個是西服的模塊，另一個是平裝的模塊。有訂單就會自動下發(fā)給這兩個作業(yè)模塊，然后系統(tǒng)自動分解任務，再去作業(yè)，也有一些是自動化，從倉庫出庫以后，就自動分撥到每家門店，系統(tǒng)做好信息對接，整個的作業(yè)流程自動化程度很高。我們也做了一些第三方的連接，第三方其實是很重要的一個合作伙伴，提升顧客的滿意度，其實第三方是最關鍵的因素，因為它是最近距離地和門店、消費者打交道。
同時我們還做了些一體化的管理，針對系統(tǒng)我進行改造，統(tǒng)一部署，在加上資源的整合，就會有一些好處，可獲得性就增強了。我們原先有太多倉庫，所以我們做了一些業(yè)務上的整合，商品規(guī)劃我們也做了一些整合、重新規(guī)劃。可能新品開發(fā)走的是一條路線，對一些貨品，比如線上的專門款也了一些改造。我們現(xiàn)在的一些特殊業(yè)務也可能在生產制造中心，就直接面對消費者了，可能做好以后今天就發(fā)走，顧客明天就收到，像這種特殊的業(yè)務要就做一些特殊的流程，不拘一格。
三、達成互聯(lián)網+物流構想
最后再給大家分享幾點，在互聯(lián)網時代，云計算也好，物聯(lián)網也好，大數(shù)據(jù)也好，我覺得這種變化其實萬變不離其宗。
作為物流來講，在互聯(lián)網+的時代，其實我們的核心就是要做好這幾點：第一個是供應商要做好協(xié)同；第二，門店的職能就是對銷售敏感，我們要提高對敏感度的把握，物流人要把握這個敏感度來做實時的變化；第三個方面，自身的產品作業(yè)要朝智能化，自動化發(fā)展；第四個就是庫存優(yōu)化，我們要關注自己的庫存是不是最優(yōu)的，有沒有達到共享最優(yōu)化；最后一個方面就是服務了，要做好服務的各個方面。我們的代理商也好，我們的門店也好，我們的成本也好，都希望能夠真正運用這種工具，做得越來越好。
