窮人

　　1951年，邱光和從浙江溫州甌海一個村子里出生。他14歲時，距他家西北65公里的浙江麗水青田縣，一個叫周成建的男娃出生了。

　　當(dāng)時還沒改革開放，兩個農(nóng)村娃日子過得都很艱苦。周成建品嘗第一口母乳時，邱光和則告別校園，在農(nóng)田里干活。周成建以數(shù)學(xué)第一名的成績考入縣中學(xué)，因為農(nóng)民的身份而被欺負，一個城里的孩子用圓珠筆狠狠扎他的后背，扎得有兩三厘米深。

　　農(nóng)村的孩子就得自己找出路。邱光和后來跑到部隊當(dāng)兵，20歲退伍后就成為人民公社的半脫產(chǎn)干部，月工資40塊錢。周成建則選擇學(xué)裁縫掙錢，他聰明，一個月后就能跟師傅出門接單，17歲時便學(xué)成出山，在縣城開了家來料加工的服裝廠，開始了人生的第一次創(chuàng)業(yè)。

　　邱光和31歲時才萌發(fā)創(chuàng)業(yè)的想法。他的第一家公司叫甌海家用電器公司，是國產(chǎn)電子品牌愛國者的代理商，稍后又成為加工商。他收獲不少。1993年公司銷售額就達到1億多元，商業(yè)的人脈關(guān)系就此搭建，一些人信他，說跟著邱老板，有肉吃。

　　周成建的裁縫們加班加點趕工，但客戶賴賬，周成建最后背負了20萬元的巨額債務(wù)。他來到邱光和的老家溫州，靠著裁縫手藝，繼續(xù)做代工。苦熬將債務(wù)還清后，又倒霉了。周成建操作機器時犯了糊涂，把西裝的袖子全截短了。甲方勃然大怒，又賠了一筆錢。

　　邱光和更倒霉了。一場臺風(fēng)造成的水災(zāi)席卷溫州，邱家兩百萬的電器庫存被毀掉。他后來跑到鄭州做房地產(chǎn)，又失敗了。他要另想出路了。

　　周成建把西服訂單弄黃了，索性就把它們改成休閑夾克。拿到市場，賣得還不錯。后來，他又做風(fēng)雪衣之類的樣衣，拿到不少訂單。年掙百萬，略有小成。但他覺得代工沒前途，得做點別的事情。

　　1995年，周成建在溫州開了個名叫美邦的店鋪，資深裁縫想通了，要創(chuàng)立自己的休閑服品牌，才能擺脫同質(zhì)化，站著把錢掙了。取這個名字，一來洋名時尚，二來傳遞了揚國邦之威的理想。

　　同一年，創(chuàng)業(yè)失敗兩次的邱光和發(fā)現(xiàn)，中國的休閑服飾正在崛起。他發(fā)現(xiàn)，一些品牌的區(qū)域代理費達到120萬元。商機無限。一年多后，邱光和決定做個休閑服品牌，它的名字叫森馬。

　　早期的周成建是個會營銷的人。溫州那家店鋪開業(yè)時，他在馬路上鋪著4萬塊錢買來的紅地毯，包下車身廣告，還掛出個號稱“世界最大”尺寸的風(fēng)衣，央視的《東方之子》節(jié)目組都被吸引來了。美邦名聲崛起，要加盟的人找上門來。

　　周成建想了個辦法，那就是利用代工廠解決產(chǎn)能，讓他們代工，銷售就靠加盟，利用當(dāng)?shù)氐馁Y源提升銷售。這個招數(shù)被譽為“輕資產(chǎn)模式”。周成建后來才知道，他自創(chuàng)的模式原來耐克、波音早就在采用了。

　　邱光和的森馬也利用這個模式。所以有些媒體說，他是copy了周成建。不過也有媒體說，早些年邱光和跟愛國者合作時，已經(jīng)知道委托生產(chǎn)是何物，抄襲一說并不存在。

　　兩個浙江農(nóng)民開始了競爭。

　　收割

　　2008年美邦服飾IPO。在上市儀式上，他贈送給深交所一臺鍍金的小縫紉機。他說：“我最早是一個村莊的裁縫，現(xiàn)在有幸成為中國的裁縫，希望以后還能成為全球的裁縫。”上市當(dāng)天，他的財富暴漲至161億元。次年，胡潤百富榜稱他為中國服裝業(yè)的首富。

　　上市之前，他簽下了還沒大紅大紫的周杰倫，后來歌星火了，很多消費者都記住了“不走尋常路”的廣告詞。上市當(dāng)年，周成建又推出了高端品牌ME&CITY，請了越獄男主角代言。雖然次年銷售額20億的目標(biāo)沒有完成，但是美邦整體業(yè)績不錯。

　　從2008年到2011年，美邦服飾一路以兩位數(shù)增長的趨勢高歌猛進。2011年，美邦服飾營收達到99.45億元。森馬當(dāng)年營收76億元。周成建打敗了班尼路這些港資的休閑服品牌，而邱光和還在追趕。

　　周成建把公司總部搬到上海。他那碩大的辦公室里擺著一尊毛澤東像，偶爾，音響里會放出古典音樂的旋律。他成為浙商的活躍分子，擔(dān)任上海市浙江商會會長，杉杉鄭永剛、復(fù)星的郭廣昌跟他都是朋友。《中國企業(yè)家》一篇報道稱，針對服裝類投資，郭廣昌會找到周成建尋求建議。

　　2011年，森馬準(zhǔn)備IPO時，邱光和就遭遇了危機。那年初，有人舉報森馬涉嫌漏稅30億元。邱光和不得不親自出面。他知道這個消息時，覺得是有人有組織、有計劃地損害森馬的信譽。那個舉報人曾化名“堅強”進行舉報。邱光和對記者說：“你知道‘堅強’是什么人嗎？我的兒子就叫‘堅強’。”邱光和之子名為邱堅強，是森馬的高管。

　　邱堅強

　　舉報人后來跟記者說，森馬在動用各種手段調(diào)查他，出于自身安全的考慮，他必須暫時“消失”，并將繼續(xù)收集森馬偷稅的最新證據(jù)。舉報人隨后沒了聲音。

　　《環(huán)球企業(yè)家》是這么描述邱光和的：

　　邱光和說自己不善于社交，不會抽煙，不懂酒文化，因此對于一些機構(gòu)組織的活動，能不去就不去。他說，“現(xiàn)在我主動的去請客吃飯幾乎是沒有，在溫州，從上到下，從政府到企業(yè)，都知道的。不是我傲氣，是我不習(xí)慣，不懂。”對于企業(yè)家們熱衷的高爾夫運動，邱光和說自己也沒打過，有時間了就練練太極，“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時候只是散散步。

　　在IPO九年前的2002年，邱光和提出了“森馬伴你一生”的戰(zhàn)略，并推出了童裝品牌巴拉巴拉。從后來的事情看，這個童裝品牌成為邱光和挑戰(zhàn)周成建的關(guān)鍵。

　　分割

　　2012年服裝業(yè)庫存危機襲來，ZARA、優(yōu)衣庫在國內(nèi)攻城拔寨。兩人都感受到寒冬，但作為老大的周成建則更冷一些。那年，美邦營收開始放緩，兩年后，它迎來上市后的首次虧損。美邦成為媒體關(guān)注的重點對象。

　　也許是為了公關(guān)，他在次年錄制了一檔電視節(jié)目。一位嘉賓在現(xiàn)場互動時說，你讀了點EMBA有點蔫了，我更欣賞五年前，十年前的你，那是野生動物，民企生命力強。他又說，我不去買美邦，因為質(zhì)量差。

　　周成建插話說，我不屬于大智慧、大格局的人，可以跳出常規(guī)、循環(huán)。對于外界的批評，他覺得自己不被理解，很難受。

　　有媒體說他曾經(jīng)辱罵高管“不作為”，作風(fēng)就是“混蛋、王八蛋和瞎扯淡”。他否認了這個說法，稱原話是在罵自己。對于媒體報道，他反問媒體：我的形象還不是你們塑造的？

　　美邦的高管離職很頻繁。一位美邦的前高管對“商業(yè)人物”說，周成建“能識人，但不信任人”，“商業(yè)敏感度極高”。周成建創(chuàng)辦的邦購網(wǎng)是服企里最早擁護互聯(lián)網(wǎng)的，他的O2O布局以及廣告投入在同行里也算激進的。他的轉(zhuǎn)型獲得了足夠多的關(guān)注，但收效都不大。

　　周成建成為服企里被批判的典型代表。

　　但邱光和也感受到壓力，他在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時說：“我認為外部因素大概占30%至40%，內(nèi)部因素占60%至70%，為什么這么說，2008年那么大的風(fēng)波森馬還是實現(xiàn)40%以上的增長，說明我們當(dāng)時的產(chǎn)品研發(fā)和定位符合消費者行為習(xí)慣。現(xiàn)在為什么出現(xiàn)這個問題，那說明我們的產(chǎn)品開發(fā)或者說結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題，這個一定要檢討的，去年和今年，我們一直都在檢討這個。”

　　除了梳理常規(guī)的渠道、產(chǎn)品、擁抱電商O2O這些服企慣用的轉(zhuǎn)型策略外，邱光和在2012年夏天也弄出一個大新聞。當(dāng)時，森馬宣布斥資約20億元購買中哲慕尚71%股權(quán)，這被業(yè)內(nèi)譽為“國內(nèi)服裝業(yè)最大并購案例”。

　　中哲慕尚擁有“GXG”等男裝品牌，盈利不錯。分析認為，森馬想借助并購扭轉(zhuǎn)頹勢。但是這個并購案最后流產(chǎn)。有媒體報道稱，GXG一直對外宣稱該品牌誕生于法國，但起家的工廠就位于中國的某個工業(yè)園區(qū)內(nèi)。

　　兩人都很忙，都在找方向。但從2015年開始，森馬就開始超越美邦了。當(dāng)年的中報顯示，美邦虧損9000多萬元，而森馬凈利為4.23億元。

　　森馬的那個兒童品牌巴拉巴拉成為扭轉(zhuǎn)局勢的關(guān)鍵。2015年上半年，巴拉巴拉營業(yè)額便已達到14.24億元，在主營業(yè)務(wù)里占比達到70%。2011年，美邦才推出童裝。周成建進軍童裝比邱光和晚了整整十年。

　　邱光和找到答案：“兒童產(chǎn)業(yè)是森馬轉(zhuǎn)型的唯一出路。”他開始通過收購等方式，深耕兒童產(chǎn)業(yè)。

　　周成建在今年7月的一次講話里，對互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型有了總結(jié)。他說，這個過程中有過沖動，也有過迷茫、錯位。人獲得小小成績時，會因為聽不清別人的忠言而沖動。一沖動往往會迷茫，一迷茫著急，容易錯位。他說，目前是美邦最差的時候，“應(yīng)該不會再差到哪里去了吧。”他說，“我們決定從沖動、迷茫、錯位中逐步修正自己，喚醒自己。”

　　而轉(zhuǎn)型的最新答案是：梳理美邦的品牌，做到同一品牌下覆蓋休閑、潮流、街頭、極簡、森系等不同路線的五大獨立風(fēng)格體系。當(dāng)然，線上線下融合依舊是個重點方向。

　　周成建講話時已經(jīng)從美邦退居二線了。去年11月21日，美邦服飾發(fā)布公告稱，周成建向董事會申請辭去董事長、董事及總裁職務(wù)，其女兒胡佳佳全面接班。《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》援引資本市場人士分析稱，周成建突然卸任，“或與徐翔案快要開庭有關(guān)，提前進行分割，最大限度地降低對上市公司的影響。”

　　胡佳佳

　　胡佳佳接手的是個千瘡百孔的美邦。美邦最近的公告則稱，預(yù)計2017年歸屬上市公司股東的凈利潤區(qū)間為-3.62億至-2.07億。這是全面巨虧的一年。

　　就在周成建辭職的去年冬天，森馬舉行了20周年慶典。邱光和發(fā)布森馬的五大戰(zhàn)略并表示，未來五年，森馬的核心目標(biāo)，就是要通過發(fā)展格局和發(fā)展動力的轉(zhuǎn)型，到2021年實現(xiàn)800億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。