90后穿美特斯邦威、優衣庫，80后穿班尼路、佐丹奴。曾經讓很多人覺得倍兒有面子的班尼路，卻面臨賣身的命運。

　　近期，香港德永佳集團宣布把旗下子公司——上海班尼路服飾有限公司，擬以2.5億元出售。德永佳方面表示，公司正在進行重組，出售班尼路可以優化資源，而接盤方則是班尼路的潛在分銷商——上海匯業實業有限公司。

　　根據德永佳2015年第二、三季度的財報，集團的兩大業務——紡織業務和零售業務，前者在經歷了連續三財年下跌后，在2016財年上半年錄得15.5%的按年升幅，銷量大增22.2%，毛利率從21.9%改善至22.5%;而后者只取得0.5%的升幅，錄得5300萬元的經營損失。其中班尼路的業績連續出現負增長，整個零售業務對集團的貢獻下降。另一方面，作為優衣庫紡織業務的代工商，其訂單在持續增加，對集團的收入貢獻不斷攀升。

　　此消彼長，德永佳明顯傾向于給公司帶來穩定利潤的紡織業務，甩掉班尼路這個包袱也是情理之中。

　　輝煌不在強敵來襲

　　在《瘋狂的石頭》里，黃渤一句“我這是牌子，班尼路!”讓這個品牌廣為流傳。班尼路，創立于1981年，原本是一個意大利品牌，創立后不久便在香港開始經營。1996年，香港德永佳集團收購“班尼路”商標，并創立“廣州友誼班尼路服飾有限公司”，重新進行品牌包裝，使其大獲成功。班尼路服飾公司旗下有十多個品牌，包括班尼路、生活幾何(S&K)、互動地帶、純真傳送、水虹、衣本色等。2000年，班尼路開始進入黃金發展期，當時各地專賣店迅速擴張，銷量節節攀升，成為一個家喻戶曉的大品牌。

　　但是隨著市場風云變幻，班尼路的運勢大不如前。巔峰時期的3000多家門店，如今香港僅存43家，上海留下54家，北京則是56家，諸多門店的位置從核心商圈的購物中心、商場百貨退居到街邊小鋪和郊外。

　　第一波沖擊來自以美特斯邦威為代表的內地時尚品牌。隨著江浙一帶的民營服飾企業開始崛起，像美特斯邦威、森馬等休閑服飾品牌憑借完善且靈活的零售管理系統、直營與特許經營相結合的模式，在市場上占領一席之地。

　　還未從第一波沖擊中緩過神，第二波對手又氣勢洶洶來了，以優衣庫、H&M、ZARA、GAP為代表的國外快時尚品牌從2006年開始在國內加速擴張。這些快時尚品牌憑借著少量多款、更新迅速、價格適中，快速得到年輕人的青睞。如今，快時尚品牌加速布局二、三線城市，繼續強化其在市場上的領先地位和競爭優勢。

　　與此同時，另一波沖擊來自電商。傳統品牌都受到線上銷售的巨大沖擊，但是大多品牌在積極轉型中，打通線上線下，實現全渠道經營。如美特斯邦威提出“生活體驗店+美邦APP”的O2O模式，森馬投資國外跨境電商、進軍童裝領域，優衣庫打造360度全方位的數字化品牌和商品零售服務體驗，讓顧客隨時隨地任意渠道體驗到產品……對比之下，班尼路的互聯網之路顯得緩慢且成效甚少。

　　輸給了對手更輸給了自己

　　前有國產休閑品牌，后有國際快時尚品牌，班尼路這個港資老品牌處境堪憂自是無法避免的事實。服裝界流傳著一句名言，“沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品”。班尼路近十年來沒有大動作，無論是渠道拓展，還是商品結合，或者是品牌推廣，各個方面都無法令人滿意，這或許正是他逐漸失去人心的原因。從曾經被稱為“中國的LV”到如今的慘淡賣身，從一線城市下沉到三四線城市乃至四五線城市，這其中自身問題或許更為主要。

　　班尼路創立初期，國內整體的服裝資源相對匱乏，憑借著在當時還算時髦的設計和平價的定位，在國內迅速打開銷售市場，但這為日后的頹廢埋下伏筆。中國知名服裝評論家毛立輝接受《中國紡織報》采訪時提到：“不管設計的服裝有多差，一樣不愁銷售，這種發展模式讓國內休閑裝企業無心研究休閑裝的時尚內涵和精神，去了解市場的消費欲望是什么，最終導致國內休閑裝品牌的市場越走越窄，不少品牌更多的被大眾定位為學生裝。”

　　回頭再看班尼路所屬的德永佳集團，它是以經營面料、紡織、服裝為主的制造和貿易公司，更加關注盈利能力，大肆擴張規模，把開店賣衣服僅作為一個賺錢的生意，并沒有用心把品牌好好經營起來。

　　與快時尚品牌的操作模式對比發現，班尼路仍按照傳統的生產流程，一件衣服從設計到生產出來要幾個月的時間，按季上市，大批量生產，而優衣庫、ZARA等國際快時尚品牌，新品更新速度快至一兩周，少量生產，更加迎合90后代表的年輕消費者的需求。

　　UTA時尚管理集團中國區總裁楊大筠在接受《中國經營報》采訪時說，讓這些始終在維護原有利益和規模的基礎上進行變革的服裝品牌企業，徹底轉變經營和管理理念，無異于把他們的產業鏈條完全倒置，這似乎是不可能完成的任務，“但是不改變，未來5~10年這些品牌就會消失，從而被更加細分市場，精準營銷，滿足個性需求，擁有更加新穎的商業模式的品牌所取代”。