近日，關于波司登“銳減5000家門店”的消息引起業界恐慌和猜測。對此，波司登表示，服裝行業過去所依靠的低成本、規模化優勢已經逐漸喪失，正在進入一個全新的變革時期。
關店實則去冗存精
事實上，在2013年波司登羽絨服就已出現大量庫存，專賣店縮減近千家。就在那一年，波司登獲得連續17年市場占有率第一的殊榮；波司登董事長高德康在福布斯中國富豪榜上排名72位；同時，他的名字出現在世界品牌實驗室發布的中國企業家個人品牌價值排行榜的第87位。
據悉，轉型的問題早已提上波司登高層的議程。然而，頂著“最大”、“第一”等眾多光環，要做出“退一步”的決定絕非易事。這個中國乃至世界的羽絨服老大，一舉一動都牽涉著眾多問題，以及會引起輿論質疑、股民信心波動等一系列連鎖反應。經過一段糾結之后，波司登董事會還是做出了“自我斷臂”的戰略選擇，主要目的就是凝聚資源、構筑“共贏鏈”優勢，這也是波司登良好的品牌價值所在。
波司登對《中國紡織報》記者表示，過去，波司登靠質量＋規模取勝的路徑出現阻滯，而跨行業投資、購并也出現一些問題。現在，企業已經將提振主板優勢、圖謀國際服裝品牌運營商的模式創新，發展為企業轉型的新戰略。由于著眼于服裝消費更加成熟的國際市場，并看到由互聯網時代引發的商業變革大趨勢，波司登將對現有的品牌營銷模式實行大手術。經過梳理，公司把10000多家門店中不賺錢的5000余家店關掉，按照新模式集中精力改造客戶緣好的門店，把品牌規模控制在合理范圍。
談到未來，作為羽絨服裝業委員會主任，高德康顯然對市場新態勢有著清醒的認識。顧客價值、社會責任和新常態下的變革，是其在品牌謀變過程中思慮的關鍵詞。
O2O實現全方位經營
對于這個一路引領中國羽絨服行業快速發展的品牌，斷臂過程是痛苦的。1995年波司登首次將含絨量由60%提高到90%，使羽絨服變得輕薄時尚。2011年，其首創推出“秋羽絨”新概念羽絨服，延長產品銷售周期2個月以上，再加上售價低，一時廣受消費者歡迎。針對近兩年勞動力成本不斷上升的趨勢，其又研發出平面、移動、活動、立體等四大模板系列，并在行業中獲得推廣。隨后，旗下品牌雪中飛率先引入智能模板機代替熟練工人，效率提高60%，產能也大大提高。
今年，為了節省資源，優化布局，波司登不得不再次大幅壓縮終端門店數量，從而會聚更多精力，著力打造以客戶為導向，高效協同的“拉式”供應鏈管理模式，為消費者創造更快樂的購物體驗。針對青年時尚人群的生活方式，公司進行了互聯網思維創新，從內容、形式、渠道等多方面360°全方位推廣品牌，實現從普通投放到內容營銷，從單一節目合作到大整合營銷，從線上到O+O(立體電商戰略)的整合營銷，打造服飾行業年度營銷活動標桿。
今年以來，波司登全面實施企業流程再造和創新。目前，波司登O2O線上線下整合營銷的新模式正在設計完善中，SAP管理系統完成一期(財務、營銷板塊)結項，減少了銷售中間環節，并降低了成本。此外，財務業務一體化能力、風險管控能力、以消費者為中心的快速市場反應能力等，都得到提升。
據悉，北京西單和上海南京路的波司登兩大旗艦店將改造成O2O模式體驗店。當門店數量減半之后，波司登將全面推進終端改造，通過集成創新，建立以市場終端為導向、快速反應的共贏鏈體系。通過新產品線上試銷等方式，讓市場和消費者參與企劃、設計、訂貨、銷售的全過程，不斷創新優化，快速響應、高效服務，贏得消費者對品牌、產品、服務的認可。
國際征途踏上新高度
在內銷調整的同時，波司登還集中精力深化國際市場的拓展。根據國內外統一標準，波司登確定“時尚+品質+溫暖”的品牌定位，倡導“品質+”的產品創新思維。通過對產品時尚度和品質近乎嚴苛的執著，打造溫柔的羽絨藝術。波司登表示，要實現以客戶需求為核心、以原創設計打造品牌靈魂、用時尚精神創新品牌價值觀的目標，不是一朝一夕就可以實現的。中國品牌不能再空喊口號，而應按國際大牌應有的素質，穩健打好自身基礎。這是波司登在時尚之都紐約和倫敦成功立足后的感悟。
根據國際品牌低碳環保的商業倫理，波司登把生態文明和綠色經濟納入品牌發展戰略中，實現全過程“綠色管理”。高德康認為，國際化企業必須將社會責任視為生存方式和創新發展的機遇，不僅要努力提升客戶價值和服務，更要關注利益的共享和利益相關方的訴求。波司登不再建設自有的垂直產業鏈，而是利用品牌影響力和規模經營整合優質資源。目前，波司登有6大直屬工業園、500多家原輔料供應商和協作工廠，為社會提供就業崗位超過30萬個。
隨著越發重視精耕細作，去年秋冬至今年春夏，波司登的海外訂單大幅增加。波司登表示，去掉冗余的業務正好可以將更多的精力投入到優化產業鏈、實踐低碳環保、履行社會責任等事務上。正是這些事務推動著企業向更高的層次發展。現在，波司登正按國際企業標準，積極探索海外擴張之路，讓全世界見證中國品牌是如何將傳統與現代、本土化與國際化、傳承與創新深度結合。
