4月1日，愚人節(jié)，沉寂許久的陳年，重新回到了鎂光燈下。身穿凡客黑色衛(wèi)衣的他，站在五棵松體育館巨大的LED屏幕前顯得身材更小了。
選擇在愚人節(jié)，選擇在五棵松來開新品發(fā)布會，陳年似乎也想表達(dá)些什么。他說，21年前，他就是在五棵松附近的農(nóng)院中開啟了他的北京之路。
在凡客的新品發(fā)布會上，凡客發(fā)布了由日本、德國、美國設(shè)計師設(shè)計的T恤，陳年用了將近兩個小時的時間來講述他是如何做好一件T恤的。按照他的說法，凡客要回歸初心，認(rèn)真做產(chǎn)品，針對用戶痛點，將細(xì)節(jié)做到極致。
“如果你問我為什么要對一件襯衫，一件T恤大動干戈，那么我想的是，做好一件襯衫，一件T恤，是凡客的本分，也是我的本分。與此同時，我也在重新做人。”陳年總結(jié)。
2007年創(chuàng)立凡客，到2010年，“凡客體”紅極一時，估值高達(dá)30億美元，再到資金鏈緊繃、巨額庫存、裁員風(fēng)波等危機(jī)襲來后的落寞，凡客在8年時間里經(jīng)歷了過山車式的發(fā)展。從2014年開始，凡客宣布轉(zhuǎn)型，專注做襯衫T恤，陳年要學(xué)習(xí)小米的“極致”。
但是，小米做手機(jī)，凡客做衣服，從營銷模式轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品模式能讓凡客重新回歸嗎?
經(jīng)歷“過山車”
陳年在2007年創(chuàng)辦了凡客。在談及凡客誠品最初創(chuàng)立的原因，陳年曾表示，踏入服裝領(lǐng)域之后才發(fā)現(xiàn)，此前經(jīng)常穿著的數(shù)千元的名牌襯衫與市面上一些價格低廉的襯衫其實“系出同門”，很多都是用采用同樣的材料，同樣工序制作而成，而高出的利潤全部被各個渠道商收入囊中。正是這個刺激，使得陳年下定決心，將凡客誠品定位為平民化，高性價比的品牌。
“愛網(wǎng)絡(luò)，愛自由，愛晚起，愛夜間大排檔，愛賽車，也愛29元的T-Shirt，我不是什么旗手，不是誰的代言，我是韓寒，我只代表我自己。我和你一樣，我是凡客。”2010年， 上述“凡客體”紅極一時。這一年，凡客賣出了3000多萬件服裝，總銷售額突破了20億元，同比增長300%，是垂直電商的老大，全行業(yè)排名第四。
也是從2010年開始，凡客開始“大躍進(jìn)”。2011年1月，陳年將凡客的年銷售額目標(biāo)“保守”定在60億元。而到了2011年3月，陳年又將這個數(shù)字“修正”成了100億元。
翻閱過往媒體報道可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時，陳年在接受媒體采訪時還放出狂言，“希望未來能把LV收購了”。
但事實證明，收購LV是沒有可能了，凡客很快就自身難保了。為了完成100億元的大躍進(jìn)，凡客迅速擴(kuò)張，不斷擴(kuò)張人員、地盤以及庫存。據(jù)了解，凡客的員工總數(shù)一度超過1.1萬人，擁有30多條產(chǎn)品線，不僅包括服裝，還有家電、數(shù)碼等。直至2011年末，凡客的庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，100億元的銷售目標(biāo)也只完成1/3。
自此，凡客開始走向衰落。拖欠供應(yīng)商貨款、大量裁員等負(fù)面消息不斷向凡客襲來。
“重營銷輕基礎(chǔ)，品牌戰(zhàn)略混亂是凡客的病源。”互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)分析師唐欣在接受記者采訪時表示，目前這種狀況是由多方面原因造成的，凡客過于重視營銷，而輕視了基礎(chǔ)建設(shè)，導(dǎo)致它在物流、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)都比較薄弱。雖然這種戰(zhàn)略可以使企業(yè)迅速擴(kuò)大，但缺點就是后期需要彌補(bǔ)的漏洞太多，對持續(xù)發(fā)展影響很大。其次，在品牌建設(shè)方面，多品牌戰(zhàn)略比較混亂。凡客的很多品牌辨識度不高，使得整體定位模糊，沒有形成梯隊，反而對原有品牌造成沖擊。這也導(dǎo)致營銷活動拉來的流量利用效率降低。
“凡客在平臺和品牌之間一直搖擺不定。”易觀高級分析師毛阿晶此前對記者表示，凡客戰(zhàn)略變化已經(jīng)不是第一次了，2010年及2011年時，凡客也走了不少彎路。對于毛利較高的自有品牌，凡客不忍放手。但當(dāng)增長遇到瓶頸時，凡客也寄希望于第三方平臺實現(xiàn)多元化發(fā)展。
借鑒“小米模式”
確實，從2007年創(chuàng)立時定位的互聯(lián)網(wǎng)襯衫品牌，到中期改為互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，再到巔峰時期立志成為超越京東的電商大平臺，凡客始終在定位上搖擺不定。
陳年也意識到了這點。從2014年開始，陳年開始自我否定凡客的過往，將凡客重回產(chǎn)品，重回品牌。
之所以選擇回歸，與小米科技創(chuàng)始人雷軍有莫大的關(guān)系。據(jù)悉，在2013年年中，陳年和雷軍喝酒，局至半酣，雷軍突然問陳年：“我們還是不是兄弟。是兄弟，就把話說明白，凡客的產(chǎn)品不行，凡客對待產(chǎn)品的態(tài)度不行。”這一敏感而尖銳的問題觸動了陳年。
此后的兩個月里，雷軍和陳年進(jìn)行了累計超過60小時的個人交流。 雷軍向陳年介紹小米的“七字訣”——“專注、極致、口碑、快”，還給陳年了三點建議：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了;去KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品;去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。
凡客最后確定的方向是，徹底重新開始全力研究產(chǎn)品，學(xué)習(xí)小米，建立口碑，精簡產(chǎn)品線，做不好的或者不確定能不能做好的品類就放棄，集中精力專注有限的核心品類。
從這次T恤新品的發(fā)布會也可以看出“小米”的影子。整場發(fā)布會，陳年幾乎用了全部的時間在講如何做一件好的襯衫、好的T恤，從材質(zhì)選擇、版型設(shè)計、印花工藝到藝術(shù)圖案，每一環(huán)節(jié)都要求精益求精。他強(qiáng)調(diào)，這款T恤采用的是日本的超彈技術(shù)，染料也是日本原裝，印花圖案均來自日本、德國、意大利等國的幾十位設(shè)計師。
同時，陳年也表示，與此前的低價策略不同，此次凡客選擇走中高端產(chǎn)品路線，兩款T恤新品素色和印花的定價分別為89元和59元。
值得一提的是，正在籌備米粉節(jié)的雷軍也來到臺下為陳年撐場子。當(dāng)陳年和觀眾互動的時候，雷軍會帶頭鼓掌。陳年的演講中也多次說到雷軍，他說：“我要操縱一架無人機(jī)，送一件T恤給雷軍，以表達(dá)我們之間濃濃的兄弟之情。”
雷軍開玩笑說，“用無人機(jī)是汪峰求婚的方式。人生最倒霉的事就是我投了凡客，所以我只能穿凡客的襯衫。我對凡客的質(zhì)量要求非常高。但是前幾年我們都走得太快，我們太貪婪，因此做著做著就迷失了。”
能否被救贖
雷軍是凡客每個關(guān)鍵時刻的見證者。2007年，陳年創(chuàng)辦凡客，雷軍第一個投資。在陳年最困難的時候，2014年2月，雷軍領(lǐng)投1億美元挽救凡客。
那么，雷軍的“七字決”以及小米模式能夠讓凡客重回以前的高點嗎?
對此，分析人士在接受記者采訪時表示并不看好。
“小米模式有很多值得借鑒的地方，比如產(chǎn)品少而精的策略、粉絲效應(yīng)等，但從根本來看這是兩類完全不同的行業(yè)。比如手機(jī)可以培養(yǎng)出很多自己品牌的粉絲，大家會互動，交流手機(jī)使用的心得，這種品牌歸屬感很強(qiáng)。但服裝，特別是低端服裝很難有這種氛圍。”唐欣認(rèn)為，服裝門檻太低，缺少價值點來維系品牌，也很難把產(chǎn)品做到多么極致，以至于遠(yuǎn)超行業(yè)水準(zhǔn)。而且目前凡客最大的問題還在于運營，模式與手機(jī)行業(yè)又截然不同。
中國電子商務(wù)研究中心分析師莫代青也對記者表示，“目前凡客的變化就是從營銷模式轉(zhuǎn)化為注重產(chǎn)品模式，這確實可以壓縮成本，提高資金利用率，但要重返巔峰比較難。”
一位服裝行業(yè)的人士在與記者聊天時表示，2010年時，凡客能獲得爆發(fā)式增長與服裝行業(yè)本身相對景氣有關(guān)，但目前來看，服裝行業(yè)這兩年整體萎縮，“如果還想用過去的玩法來搶占市場肯定是費勁的，就相當(dāng)于逆流而上”。
值得注意的是，很多傳統(tǒng)服裝企業(yè)目前也在與互聯(lián)網(wǎng)接軌，打造自己的電商平臺。
在今年初針對服裝行業(yè)的一份報告中，國金證券指出，“短期紡服消費增長依然乏力，電商增長也在放緩，雖然會有些回調(diào)，中長期還是要看企業(yè)轉(zhuǎn)型動向，但轉(zhuǎn)型不容易，過程漫長。”
