具體做法是，李寧公司將對旗下部門進行垂直整合，打造五大核心品類事業(yè)部集群。并以此為龍頭，形成從市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、上市規(guī)劃、銷售渠道、消費者溝通等七大體系為一體的垂直化管理。
這意味著，目前李寧公司重點發(fā)力的五大品類——籃球、跑步、綜訓(xùn)、羽毛球及運動生活——將分別由一個事業(yè)部集群進行統(tǒng)籌規(guī)劃，此前市場分析、產(chǎn)品設(shè)計、渠道銷售、宣傳推廣等部門既做籃球系列產(chǎn)品又做跑步、羽毛球等其他系列產(chǎn)品的做法將成為歷史。
李寧公司認為，打造五大核心品類事業(yè)部集群主要是為了整合公司產(chǎn)品和市場兩大系統(tǒng)，將產(chǎn)品和市場兩大職能進行充分融合。而通過采取以產(chǎn)品和生意為王的發(fā)展方式，則有利于公司盡快完成變革計劃，并進而實現(xiàn)其成為驅(qū)動該公司發(fā)展的利潤中心。
自從2012年體育運動用品行業(yè)進入調(diào)整期后，業(yè)績連虧三年的李寧的日子就不好過。近日，當安踏、361度、中國動向等其他體育運動品牌均已發(fā)布2014年將要實現(xiàn)盈利的公告時，李寧公司發(fā)布的公告卻顯示，2014年度其將繼續(xù)虧損8.2億元。
在此背景下，李寧公司市值也早已經(jīng)退出了行業(yè)第一名的寶座，過去的行業(yè)“小弟”反而領(lǐng)先了，安踏體育和中國動向的市值分別以339.6億港元和 73.6億港元占據(jù)著第一名、第二名的位置，李寧公司則以67億港元市值排名第三。
而繼李寧本人重掌公司后，從組織架構(gòu)上“大動刀”，成立核心品類事業(yè)部則被認為能激發(fā)李寧公司團隊的積極性和創(chuàng)造力，并最大程度簡化公司內(nèi)部流程，降低業(yè)務(wù)運營過程中的溝通和管理成本。
李寧公司相關(guān)負責人表示，在五大核心品類事業(yè)部的帶領(lǐng)下，公司將充分深耕各大品類，進而精準捕捉消費者的消費需求，對市場的一舉一動快速做出反應(yīng)并及時跟進，從而有效提升公司五大核心品類的整體運營效率。
對于李寧公司此次組織架構(gòu)的調(diào)整，關(guān)鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶告訴中國商報記者，“眼下的李寧需要那么一股子‘狼性’，也可以說是重塑創(chuàng)業(yè)文化。而品類事業(yè)部的推出就有機會激發(fā)這種競爭性的、以生意為導(dǎo)向的‘狼性’氣質(zhì)。”
事業(yè)部管理制，此前在互聯(lián)網(wǎng)公司運用比較多，例如百度、阿里巴巴、騰訊目前都是按照事業(yè)部的模式發(fā)展。面對市場環(huán)境的艱難，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習，從內(nèi)部組織架構(gòu)上“動刀”，并以此激發(fā)員工的積極性，對眼下的李寧公司而言，不失為扭轉(zhuǎn)態(tài)勢的一種方法。但變革必須從上到下徹底進行，否則也只不過是換湯不換藥。
張慶表示，其實早在2001年，李寧公司就曾推出過產(chǎn)品經(jīng)理制，和現(xiàn)在品類事業(yè)部集群類似，但最終卻因種種原因沒有很好地實行。因為，按照品類事業(yè)部的模式發(fā)展，對核心管理崗位人員的綜合能力要求較高，對于五大事業(yè)部之間可以共用資源的整合效率也提出了更高要求。例如，對于渠道來說，以前它面對的是一個品牌，但現(xiàn)在這個品牌有五方面需要終端空間。因此，如果沒有高效率的跨事業(yè)部協(xié)調(diào)機制，李寧公司的品類事業(yè)部將難以發(fā)揮自身作用。
