2008年，阿迪達斯和耐克在中國的市場份額相差不到1%，那是阿迪達斯最接近第一的時候。此后，阿迪達斯陡然向下，很長一段時間里再無資格“數一數二”。再回到決賽場上，已是2015年。
把阿迪達斯送回這個位置的是連續五年的收入增長。“我們已經和耐克勢均力敵，我們的品牌從未如此強大。”阿迪達斯大中華區董事總經理高嘉禮一身休閑，說這話時如釋重負。
高嘉禮2010年來到大中華區時，阿迪達斯在中國的市場份額僅僅排在第四名，排在前面的有耐克、李寧和安踏。“當時我們風頭漸失，很多品牌風云突起。”高嘉禮他已經在這個位子上坐了四年，從第四回到第二的長夜奔襲由他領銜。
接過這個攤子時，阿迪達斯剛從庫存漩渦中抽身不久，顫抖羸弱，卻已決定動身追趕。這是一紙軍令狀，高嘉禮沒有太多時間證明自己，七年來，他是這個位子的第三任主人。
2011年，高嘉禮團隊制定了五年長期規劃，名曰“通往2015”。如今到了最后一年的收官階段，高嘉禮想要用百米沖刺的速度品嘗收獲的香甜。
2014財年業績顯示，大中華區銷售額18.11億歐元，同比增長10%。硬幣的另一面是，阿迪達斯的利潤其實仍在下滑。2014年凈利潤為5.64億歐元，比上一年下滑了27%。“這是一段尋求變革和轉型的道路。”高嘉禮說。告別艱難歲月的阿迪達斯，迎來的是一場對峙長跑，好在阿迪達斯已經不同。
正確的河流
走馬上任，高嘉禮首先要確保阿迪達斯不會踏進同一條錯誤的河流。
阿迪達斯首席執行官赫伯特·海納(HerbertHainer)在2008年初時表示，“北京奧運會將是我們有史以來的最好機會。”他堅信，這屆奧運會將會是一個“轉折點”。
遺憾的是，海納向全世界展示自己產品特性的機會最終變成了綿延數個財季的拖累。用力過猛的阿迪達斯在奧運過后陷入庫存漩渦難以自拔，耐克彼時也受庫存拖累，但下滑卻不如阿迪達斯迅猛。
總結起來，阿迪達斯在如何使奧運會價值最大化這個問題上，采取了與耐克不同的取向和策略。
當時，阿迪達斯投入約8000萬至1億美元，獲得了北京奧運會的贊助商資格。作為贊助商，它將為奧運會所有的工作人員及志愿者共10萬余人提供制服和鞋，同時還為中國奧運軍團提供官方制服。它還擁有專賣權，在全中國獨家銷售獲得許可的“運動迷服飾”。但這是一筆得不償失的買賣，在為奧運籌備的一年多時間里，阿迪達斯投入大量資金，庫存高，銷售卻不如人意，現金流壓力巨大。
相反，耐克注重對中國單項奧運運動隊及運動員個人的贊助，原耐克總裁查理·丹森稱，該策略在商業上會更加有效。“無論是從支持運動的角度，還是從商業和市場營銷的角度，這都是對我們資源的最好利用。”日后耐克在經濟危機中經歷震蕩卻未傷筋動骨在很大程度上也是拜這一策略所賜。
這兩種不同方向的思路，直接決定了奧運大狂歡過后，阿迪達斯比耐克邁上更陡的斜坡。奧運會是一個分水嶺，但阿迪達斯錯過登頂機會卻非一日之失。
據歐睿國際的數據，2008年到2009年一年間，阿迪市場份額下跌約4%。最令它郁悶的是，就在此時，它在中國市場第二的位置在被本土對手李寧取代——這是2004年阿迪達斯趕超李寧后的首次敗落。阿迪達斯在一年之內經歷了“大喜大悲”，難熬的日子就此開始。“打一場敗仗沒有什么，”高嘉禮前任、時任大中華區董事總經理的杜柏瑞說，“關鍵在于要吸取教訓。”“簡單的說，我們將來的重點是從之前的重視批發環節、提高訂貨量，轉到提高經銷環節的售罄率。”高嘉禮介紹說，之前經銷商來參加訂貨會時，拿到手的產品目錄千篇一律，自己隨意選擇產品購買，但是現在改變開始發生，阿迪達斯會跟經銷商進行合作，根據每個區域的氣候特征和人群特點幫助他們進行分類和訂購。
大約5%-20%的大型經銷商的訂單由阿迪達斯進行采購，打包送至倉庫，同時告訴他們不要打開包裝，送到哪個城市哪個地方再打開，通過這種形式實現更精準地供貨。與此同時，阿迪達斯還可以從80%的門店獲得當日的銷售數據，包括消費者性別以及他們選擇的產品和價位。
所有這些功夫，阿迪達斯想要實現的就是，能夠更好地了解消費者最想買什么，市場上最火的是什么。
2014財年，耐克大中華區錄得收入26.02億美元，阿迪達斯大中華區18.11億歐元，兩者之間的差距不言自喻。但高嘉禮更愿意從消費者角度來評估自己的位置，“看消費者更愿意到哪兒去買東西。”
調查市場份額可以有兩個角度，一是批發供應商的訂貨量，這是很多官方數據或者公司做財報所采用的數據；另一個是，要看消費者愿意到哪兒去買，也就是售罄率。“因為過去有些品牌就碰到了庫存高的問題，雖然訂貨是很多，但是最后都出不了貨。”這是阿迪達斯吃過的虧，踏進的一條錯誤河流。
這就是高嘉禮決定把目標從批發轉型成售罄率的初衷。為了監測售罄率，阿迪達斯每年都會做一個大規模的市場調查，找一萬名消費者，提供一大堆產品，問他們在這些產品中最愿意買哪種產品。而這幾年的調查結果顯示，阿迪達斯和耐克基本并駕齊驅。
打敗耐克？
耐克創始人菲爾·奈特曾說：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”而耐克之所以能持續保持競爭力，關鍵在于更加注重細分市場、更善于打產品組合拳的思路。
2011年，高嘉禮接手“復興計劃”，方向也大抵圍繞細分市場和豐富產品組合展開。當然這并非出于模仿，而是建立在大規模的市場調研基礎上。
他的目標非常簡單，就是到2015年的時候成為大中華區最領先的運動品牌。在“通向2015之路”，他設計了15個模塊，其中有5個是業務增長的模塊，7個是內部能力增長的模塊，還有3個針對客戶即經銷商的能力增長模塊。
這位中英混血的職業經理人不僅有德國公司慣有的縝密思維，更有“絕不手軟”的執行力。“就像體育運動一樣，如果你付出辛勤的汗水去訓練，就可能提高你的成績，甚至有可能在比賽中獲勝。”高嘉禮要做的是，執行鞋類的轉型，從批發轉型成售罄率，然后專注于如何更好的新增門面。
第一就是品類出擊，通過各個品類組合更快的獲得市場的提升。阿斯達斯在中國甚至在全球的一個競爭優勢，就是其產品的廣度，但他們也深知自己的核心業務還是運動產品，因其70%的銷售來自于運動產品。所以在專業的運動產品之外，運動休閑的生活產品，阿迪達斯必須有所布局。
第二就是要拓展中小型新興城市，它們是未來的增長引擎，“我們叫它們未來城市，因為它們會是2015年業務增長最快的地區。”2014年年末，阿迪達斯已經覆蓋了中國2279個城市中的1000多座，在中國市場上有8000多家店，2014年新開店鋪中“未來”中小城市占到一半。
下一個就是零售店鋪的細分化，針對客戶的不同種類和不同偏好來打造零售的形式，比如針對女性的女子專賣店，NEOStage,Original旗艦店,戶外專營店，足球店和籃球店等。在此之前，阿迪達斯也有各品牌的運動店，但是卻沒有根據品類來細分的模式。
為了確定在哪個城市開怎樣形式的店鋪，阿迪達斯內部有一個專門的開店委員會，高嘉禮是其中一員。這個委員會每兩個禮拜開一次會，根據當地的人口、經濟發展水平、競爭品牌的開店情況來決定在某個區域或城市需要開哪種層次的店。
例如，女子專賣店目前只開在一線和二線城市中，而平價的NEO產品在一線到六線城市都會售賣，而運動表現系列的產品由于價格差別較大，在分布上也各有不同，如最高端的StellaMcCartney設計品牌，只能在一線和二線城市，另外還有一些高端針對跑步的運動品牌，也主要在一線和二線市場上進行投放。
最后兩個戰略是，迅速擴張Origi-nal運動經典系列，以及對中低端NEO品牌的成功定位，我們希望消費者能夠更好的了解到我們NEO品牌和其他的運動表現品牌有什么區別。
一言以蔽之，阿迪達斯要的是規模擴張。現在，阿迪已經滲透到中國四線到七線城市的廣袤腹地。進入這些“甚至連名字此前都未聽說過”的城鎮意味著它需要更靈活的戰術，更低的內部溝通成本，更高的合作效率。
高嘉禮在2012年調整了大中華區組織架構，組成了一個全新的團隊，在能力和領導力方面都進行了重組，著重打造內部的素質和能力，循環往復地實施5塊業務增長模塊項目。
每一年，高嘉禮都會讓同事幫自己拍一張照片。翻看這幾年來的照片，他直嘆自己越來越老，越來越憔悴。到了2014年，同事第一次要求高嘉禮化妝，“她讓我涂點粉，好讓我看起來稍微年輕一點。”因為這一年阿迪達斯“成績非常好”，10%的年增長率基本可以確保他治下的阿迪達斯復興無虞。
增長的秘訣
女性運動市場是下一個風口，這幾乎是所有運動服飾品牌的共識。
高嘉禮不相信趨勢，他只相信數據。2010年的調查顯示，越來越多的女性喜歡去健身運動，她們不僅把運動當做健身，更把它作為社交的一部分。據此，阿迪達斯在2013年專門推出了針對女性的市場營銷項目。這是高嘉禮在中國市場上的第一次嘗試，也是中國所有運動品牌第一次推出針對女性的市場營銷項目。
各家雖然已經開始布局，但阿迪達斯卻是其中最激進的一個。耐克在去年全球只開了兩家店，中國市場僅一家。瑜伽運動品牌Lululemon進入中國只是開了展示店，而阿迪達斯僅在去年年底就一口氣開了三家店。
像這樣的細分門店，全國約有80家，這個數字僅占總數8000家店的1%。體育用品營銷專家張慶認為，即便不能在很大程度上幫助銷售，對于提高阿迪達斯在女性消費者中的認知應有一定幫助。“可以有更好的消費體驗，女性消費者通常是感性消費。”
高嘉禮并不會過分關注店的數量。他認為，細分店對利潤的貢獻是漸進的，如果沒有這樣的細分店，顧客就會跑到其他的品牌去消費，而這些店的存在就是未來讓他們繼續留在阿迪達斯這里。
隨著這種細分的店面越來越多，如何緊跟著去理解幅員遼闊的中國市場上千差萬別變幻莫測的消費者，是擺在高嘉禮面前的難題之一。而供應系統如何應對“星羅棋布”的店面需求同樣棘手——某個特定設計的產品，在某個專門的店才需要，如何能夠準時到達。問題似乎一下子又回到了原點。
這讓人不禁想起杜伯瑞五年前的反思之語，“我并不認為競爭對手在產品方面比我們強多少，我們輸在運作方式上。”打造一套運作方式如百米沖刺，但把它履成現實卻需要馬拉松式的運作能力。“通向2015之路”還有一個名字叫做“贏在中國，贏在未來”。對當下的阿迪達斯來說，中國市場格外重要，雖然它只占到全球銷售額的十分之一，但卻是其未來之所在。“阿迪達斯想獲得全球的成功，必須加強對中國的投資。”高嘉禮說，“我們已經開始討論在2020年的時候中國會是什么樣的。”
在2015年亞洲杯上，中國隊小組賽三戰全勝，是亞洲杯小組賽歷史最好成績，中國男足的商業價值“爆棚”。而這份榮光卻與和中國國足有25年合作歷史的阿迪達斯無關。“非常注重表現和成果”的阿迪達斯決定與中國足協在2014年底合同到期后不再續約。“死對頭”耐克接棒，用12年10億元人民幣的球衣贊助簽下了對阿迪達斯來說不具備最高性價比的國足。
退出贊助商角色并不意味著它從此和中國足球絕緣。高嘉禮總是希望在競爭中可以“先人一籌”，現在他已經開始花更多的精力去投資基層體育事業，特別是針對孩子們的活動和項目。
阿迪達斯已經打造了一個面向基層兒童的足球項目“中國校園足球”，覆蓋了來自123個城市超過5000所學校的270萬名學生，“他們其中有一部分人在五到十年后會成為優秀的運動員”。對高嘉禮來說，這是投資于足球在中國的未來。
中國的未來什么樣？高嘉禮無法確定。“他們的變化實在是太快了。”2010年調查消費者三四年后是什么樣子，到了2014年，他發現基本不具備參考意義。消費者早已不是當年的消費者，“他們越來越成熟，消費欲望和消費需求變化速度讓人驚嘆。”
在中國市場實現增長沒什么秘訣可言，高嘉禮的方式就是實際、實際再實際——首先制定業務規劃，“緊跟消費者”，然后充滿熱情地執行。就像他每周二周四早晨7點半起床跑步，雷打不動。
