以架構調整宣告新開始

　　李寧公司的這次調整是在現有公司架構的基礎上，“垂直整合”核心品類事業部集群，實現每個核心品類從市場分析、商品規劃、產品規劃、產品設計、上市規劃、銷售渠道策略、消費者溝通方案等七大體系形成垂直一體化管理。事業部群組負責人向董事長李寧匯報日常工作。

　　李寧公司相關負責人稱，此前李寧公司的管理主要是“扁平化”管理模式，即以“職能”為導向，每個不同部門統管旗下產品。這一次調整后，則可提升核心品類整體運營效率。“從組織架構上講，品類事業部的設立將簡化內部流程，降低業務運營過程的溝通和管理成本。”該負責人稱。

　　李寧公司2012年7月啟動的變革計劃，聚焦核心運動品類，確立了以籃球、跑步、羽毛球、訓練及運動生活為核心的五大品類經營策略。按照李寧公司此前提出的轉型“三步走”，截至去年，李寧公司應已走完第二階段，隨后的第三階段便是用2-4年的時間著手改造業務模式，提高零售效率和投資回報率。

　　轉戰小眾多元化必經之路

　　鞋服行業獨立評論人馬崗分析稱，這種架構上的調整對于李寧公司確有積極作用，且這種模式在體育用品行業并不鮮見。“有的品牌力更強的公司，幾年前就已經開始做了，這種做法使獨立部門的自主性更強。”另有觀點稱，李寧公司的核心品類事業部運營方式是目前互聯網企業常用的垂直管理運營模式。

　　以互聯網服裝品牌韓都衣舍為例，產品小組制式支撐韓都衣舍，每個小組由買手、視覺人員、運營人員組成，建立單品全流程運營體系，擁有高度自治權，同時各小組之間按照銷售業績排名，前三名得到獎勵，后三名將打散重組。

　　業內認為，不管是事業部運營、小組制運營還是細分類目運營，都暗含了分布式協作特征，是企業對市場由大眾化到小眾多元化改變的應對，也是企業管理變革的一個方面。

　　調整背后的沖突管理

　　在業界看來，此前張志勇、金珍君兩大李寧公司變革操盤手的離開，暴露了該公司的人才流失問題，也有觀點稱李寧的市場反應機制僵化，有嚴重的大公司官僚氣息。面對如此詬病，李寧公司此次在組織架構上的動刀顯得較為迫切。

　　此舉得到業界肯定的同時，不乏有警示聲音。馬崗認為，垂直化管理可能會引發公司內各個產品線相互競爭。“有些款是比較模糊的，例如鞋子外觀比較像，跑步的、籃球的、休閑的產品線可能會有競爭。這就需要公司整體把控。”馬崗表示。他另強調稱，對內部動刀，其實不僅是李寧公司所稱的業務層面的發展新階段，還應該是該公司下定決心解決其他問題的開始。

　　很顯然，該如何扭虧成了重要任務。根據李寧公司此前發布的公告，該公司將錄得的截至2014年12月31日年度權益持有人應占虧損凈額預期不超過8.2億元，這一數字較2013年的虧損額有大幅擴大。尤其李寧公司已經連續多年虧損，此前在2012財年、2013財年分別虧損約19.8億元、3.9億元。