隨著傳統互聯網浪潮的銷聲匿跡，很多“湊熱鬧”的公司倒下了，凡客就是一個很好的例子!但是前來湊熱鬧的人仍然一波接一波，這究竟是為什么呢?我們來看一下凡客CEO陳年怎么反思的。

　　雖然凡客誠品不是一家制造業公司，但是它的發展模式和過程很值得制造業同行進行參考。我們來看一下凡客CEO陳年怎么反思的：

　　2011年，凡客最熱鬧時，公司里有一萬三千多人，光總裁級的領導就有三四十位，凡客卻步步陷入危機。現在，凡客只剩下不到300人，做襯衫的核心團隊只有7個人，但業務運轉得很順暢。我不免想，以前那么多人平時都在干嗎?

　　現在回想起來，公司越熱鬧，燒錢混日子的人越多。凡客曾經為了達到年銷售額100億的目標，倒推需要擴張多少品類、多少SKU(庫存量單位)，需要有多少人去承擔這樣的業務量。按照一個人管七個人的原則，公司就要有幾十位副總、兩三百位總監。

　　那時，我自己也陶醉在這種熱鬧中，把所有精力都放在怎么管理這一萬多人，卻不知道公司真正要管理的應該是價值。

　　在凡客最鼎盛的時候，我開始隱隱感覺到不對，但不知道錯在哪里。第一次真正點醒我、讓我徹底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷軍。我跟雷軍都生于1969年，他比我小8個月。在過去的17年里，我們不斷在一起共事，交流很多。因為同齡人的關系，我們在人生和心靈上的感悟也有許多同步。

　　我和雷軍的第一次見面在1998年，我和他都是29歲，我剛剛創辦《書評周刊》，他剛做到金山軟件的總經理。兩年后，雷軍邀請我一起創辦卓越網;卓越網賣給亞馬遜后，雷軍又給我創辦的我有網和凡客投資和建議。

　　2007年對我和雷軍都很重要。這一年雷軍離開金山，我開始準備凡客的啟動。雷軍對金山感情很深，離開了打拼了多年的事業，給他帶來的痛苦不言而喻，許多原因外界的評論也不見得真實。這種痛苦讓雷軍得以絕地重生、重新出發，但此后出發得這么漂亮，是旁人沒有想到的。

　　2007年到2010年雷軍醞釀小米的過程，在事業上和心靈上給他帶來了巨大的提升。雷軍因此想透了許多事情，比如如何成就一個產品的品牌，還有堅持專注、極致、口碑的思想。在雷軍徹悟的時間里，我卻迷失在凡客劇烈的增長和浮躁的擴張中。那時雷軍背著滿滿一書包幾十部手機，興奮地跟我聊這些手機的差別，我對此不以為然。而當凡客崩潰時，我與他深入地討論凡客的未來，還有自己親身經歷沉痛的過程，我才體會到他的變化是多么深刻。

　　2013年6月，我跟雷軍在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就談不攏。雷軍直言不諱，說凡客這種盲目擴張是上個時代的做法，未來的企業會像小米一樣，以用戶需求為導向，用產品來塑造品牌。他的話對我刺激很大，我認為從用戶的增長去預估業務的增長，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米發達了，也不必來擠對我吧。

　　這次談話不歡而散，我真正對雷軍心服口服是在兩個月后。2013年8月29日，我為了賭氣，找他來凡客參觀。我清空了半層樓，把凡客所有的樣品掛出來。當我跟雷軍在幾百個衣架間走過時，我感到狼狽，因為這也是我第一次看到這么多真實的產品。我挫敗地發現，沒有一件是拿得出手的。雷軍說，他感覺不是站在一個品牌店，而是百貨市場。

　　這件事讓我徹底認栽，之后，雷軍和我有過七八次、每次七八個小時的長談。雷軍說：“不夠專注、不夠極致是凡客遇到問題的原因。”他給我的凡客開出了“去毛利率、去組織架構、去KPI”的三個改造方向。雷軍問我，你能不能先專注地只做好一件最基本的產品?我想，襯衫最基礎，也能體現出技術含量，而襯衫中最基礎的是白襯衫。

　　開始我沒覺得做好一件白襯衫是難事，凡客已經做過1400萬件襯衫。但一旦你開始聚焦和認真審視，難題就來了。

　　2007年時，產品討論我還參與。2009年下半年后，大家說“陳年你不懂服裝，就別提意見了”。我確實不懂，于是我招了許多傳統服裝產業的人把關，自己放手不管了。