凜冬降臨之前，正是準(zhǔn)備御寒衣物的時(shí)機(jī)。這也為積壓冬裝提供了一個(gè)過得去的營銷借口。但如今，情形似乎正在變得不同尋常。波司登國際控股有限公司，這家中國本土最大的羽絨服生產(chǎn)商忙著收縮傳統(tǒng)渠道，從2014年3月31日至9月30日的6個(gè)月中，馬不停蹄地關(guān)閉了3436家羽絨服零售網(wǎng)點(diǎn)，而在之前的2013年，其已經(jīng)關(guān)閉1357家羽絨服銷售網(wǎng)點(diǎn)。

　　波司登究竟遇到了什么問題，又是出于什么考慮，用大規(guī)模關(guān)店的方式迎接冬天？

　　波司登集團(tuán)以羽絨服制造起家，早在1994年便以“波司登”品牌進(jìn)入羽絨服生產(chǎn)領(lǐng)域，此后相繼推出“雪中飛”、“康博”、“冰潔”三個(gè)子品牌，形成品牌矩陣。根據(jù)2013年中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心的數(shù)據(jù)，以上四個(gè)品牌占據(jù)中國羽絨服市場37.8%的份額，是當(dāng)之無愧的行業(yè)領(lǐng)頭羊。

　　以羽絨服作為主營業(yè)務(wù)，最大的問題是生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)隨季節(jié)而來的周期性。為了平衡業(yè)績，對(duì)沖單一的羽絨服業(yè)務(wù)的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，波司登集團(tuán)展開多元化擴(kuò)張，推出時(shí)尚品牌“摩高”、女裝品牌“瑞奇”和“杰西”，2009年以“波司登男裝”為品牌進(jìn)入商務(wù)男裝領(lǐng)域，并在2011年斥資2005萬英鎊購入倫敦西區(qū)的一棟六層建筑，作為旗艦店和辦公室，邁出國際化的第一步。

　　幾年過去，以上旨在“去季節(jié)化”的改革舉措收效甚微—波司登集團(tuán)旗下子品牌分門別類，術(shù)業(yè)各有專攻，但由于品牌過多，分散了有限的營銷資源，導(dǎo)致識(shí)別性不強(qiáng)，缺乏品牌號(hào)召力；而國際化業(yè)務(wù)也僅局限于英國倫敦，高層團(tuán)隊(duì)流動(dòng)頻繁，如今只有20號(hào)人馬維持運(yùn)轉(zhuǎn)。費(fèi)盡心血，非羽絨服業(yè)務(wù)進(jìn)展緩慢，到頭來波司登還是一家羽絨服生產(chǎn)商。截至2014年9月30日，羽絨服業(yè)務(wù)占波司登總收入的85%以上，其中代工業(yè)務(wù)占了35.5%。

　　代工業(yè)務(wù)每年為波司登帶來數(shù)億營收，與這些看得見的真金白銀相比，另一個(gè)層面的損失卻十分隱蔽—波司登貼牌加工的GAP、BOSS羽絨服卻在中國爭奪原本屬于波司登的市場份額。由此，波司登陷入了“中國制造”的普遍困境—以高企的成本、微薄的利潤為代價(jià)，親手為國際品牌提供了爭奪市場的武器，而自己的品牌則被這些合作者逼迫到了墻角。

　　2014年財(cái)年上半年，波司登賣出去600萬件羽絨服，比去年同期下滑8.2%，收入下跌了19.2%。相比之下，羽絨服貼牌加工管理業(yè)務(wù)收入則突破10億元大關(guān)，上漲54.8%。

　　以往，本土品牌憑借本地化經(jīng)銷商構(gòu)筑起龐雜的零售網(wǎng)絡(luò)，與本土消費(fèi)者形成密切的接觸，將國際品牌擋在身后。但如今，隨著電子商務(wù)的興起，國際品牌可以繞過“難啃”的線下渠道，通過電商品牌直接抵達(dá)消費(fèi)者，用更前衛(wèi)、更流行、更時(shí)尚的設(shè)計(jì)贏得中國消費(fèi)者的歡心。在國際品牌的熏陶下，日復(fù)一日，中國消費(fèi)者的興趣和偏好發(fā)生了轉(zhuǎn)移，消費(fèi)口味被調(diào)高了，變得挑剔起來。

　　對(duì)于本土服裝企業(yè)而言，去庫存化屬于當(dāng)務(wù)之急，但更重要的是，認(rèn)清自身的優(yōu)劣，重新梳理戰(zhàn)略，并構(gòu)筑核心競爭力，這才是走出危機(jī)，在競爭中立于不敗之地的不二法門。