“簡約而不簡單”，當廣告中的陳道明說出這句話的時候，消費者不僅看到他自信內斂的成熟男人魅力，更記住了他所代言的閩派男裝品牌——利郎。
2013年，上市4年的利郎業績首次出現下滑。隨后，主品牌LILANZ選擇性關店整改，副品牌L2在2014年繼續開店擴張，“提質不提價”策略出臺，所有這些手段能否讓利郎渡過難關，目前還很難判斷。
LILANZ下滑整改
據中國利郎2013年財報顯示，截至2013年12月31日，公司實現營業額22.9億元，較上年的27.9億元下降17.7%；實現凈利潤5.16億元，較上年的6.3億元下降17.7%。
這是其2009年上市后首次出現業績下滑，其中主品牌LILANZ的下降增長乏力，2013年營收額為20.9億元，同比下滑達19.2%，占集團營收額的比例下滑1.6%。
此背景下，利郎提出了2014年對較低效益的LILANZ門店進行整合。“表面上是整合，其實肯定有一部分店要關閉的，為了減小成本。”利郎一內部人士對新金融記者解釋道。
事實也證明了這一點。年初，利郎預計LILANZ在2014年關閉店鋪與開店數目相近，但截至6月30日，LILANZ上半年零售店凈減158家，開店速度遠不及預期。
對于下半年的計劃，利郎總裁王良星表示，考慮到經濟大環境還未得到改善，集團下半年將繼續關閉低效益的店鋪，預期下半年LILANZ維持保守的開店計劃，全年計劃整改的門店700-800家，2015年年初將可以完成所有門店整改。
業績下滑，關店整改，“這是很普遍也很聰明的做法。”一位長期關注服裝的業內人士對新金融記者說。在他看來，利郎這種傳統的服裝企業在發展過程中曾經開了很多路邊店，這種店面在生意好的時候能帶來最大的利潤，打開品牌知名度，但條件不好的時候虧損就會很嚴重。 “適當地選擇性關店是正確的，不關對損益的影響很大。”
除了對店鋪進行整改，利郎還在大環境不景氣的情況下提出了“提質不提價”的策略，這樣做的直接結果是“在2014冬季訂貨會上，LILANZ的訂貨總額錄得高單位數增長。”利郎方面認為，這反映出分銷商信心的恢復。
而利郎一位加盟商對新金融記者說：“產品的平均價格下降對我們肯定是有好處的，但也談不上信心恢復不恢復。”他認為：“現在消費者選擇那么多，質量也差不了多少，有時候還是需要拼價格的。”
對此，上述業內人士指出，在過去的10年里，服裝行業不得不面臨成本上漲，在本身利潤點還是不錯的情況下，如果銷售面臨挑戰，很多企業就采取降低折扣的方法，這很普遍。“但客觀上講，采取這種方式來經營對品牌來講并不是一個好現象，對企業來說是一個非常危險的信號。”
L2不及預期
與主品牌LILANZ的收縮相反，利郎對副品牌L2似乎寄予更大的希望。今年上半年，L2銷售收入9530萬元，同比上升20.2%，店鋪凈增18家。而公司2014年全年凈開店的目標為20-30家，L2成為利郎的重點培養對象。
在利郎2009年的招股說明書中已經明確提出，融資的款項約15%（1.470億港元）將用于開發本集團的一個面向20-30歲年輕客戶群的副品牌。
2010年9月，副品牌L2在市場上推出。曾在利郎擔任高管的王立彬（化名）對新金融記者介紹，推出L2有兩個考慮。“一是利郎看好了未來年輕消費者這個群體的需求將快速增長，另外利郎也希望通過衍生目標消費者的群體去覆蓋更大的市場。”
結果似乎并不太理想。數據顯示，2011年上半年L2營業額為3560萬元人民幣，占中國利郎整個營業額的比例為3.4%，除掉各項成本，凈虧損約540萬元人民幣。
王立彬認為成績不好一定程度上取決于當時的內部團隊。他回憶，當時L2想有個獨立的團隊，因為主品牌帶一個副品牌，如果是同樣的營銷隊伍，小的品牌一定會受到欺負。畢竟，“對下面的銷售人員來講，哪個品牌給他帶來更大的銷售額他就會關注哪個品牌”。
遺憾的是，雖然當時L2想去開發一些新的代理商，但這條路走得并不通順，導致L2的批發團隊更多的是依靠原來LILANZ的代理商。“L2如果沒有專業的隊伍去培養去拓展，就很難實現它的戰略目標。”
數據顯示，2013年L2實現銷售收入1.9億元，同比微跌1.8%，占集團營收額的比例上升1.4%。
在王立彬看來，4年時間做到這樣的成績“并不具有太多市場價值”，因為“L2是準備了很久才推出的，當時的計劃是希望2-3年內銷售額能做到2-3個億，有可能最后在一定程度上能夠頂替LILANZ，所以現在的結果離當初的目標差距蠻大的。”
雖然對結果不滿意，但王立彬坦承L2今天的結果“是必然的”。盡管當初啟動L2的時候，對于80后、90后的個性化需求這個定位還是看好的，但產品上市后，從設計的角度上并沒有得到良好的市場反應。
對于L2未來的發展，優他國際品牌投資集團總裁楊大筠并不看好。他認為，L2已經錯過了比較好的時機，“中國未來90后喜歡的品牌要不就是2015年后誕生的，在這之前的如果沒做起來日后就非常困難。”他對新金融記者說。
在他看來，年輕消費群體的市場空間是有的，但關鍵是利郎拿什么武器占領這個市場，“L2這個刀太鈍了”。
盡管如此，L2還是選擇繼續開店擴張，在楊大筠看來，這是利郎的一個策略。“LILANZ關店肯定會給利郎帶來負面影響，但大家看到L2在增長，就能給投資者一個信心。”
的確，以目前的情況來看，利郎想要把L2業績拉升顯然更加容易。“本來基數就小，今年10個店，明年30個店，銷售收入肯定就是成倍增長。”前述業內人士分析，“對于LILANZ這么大的盤子來說，個位數的增長都不容易。”
多品牌尚未落實
與其他閩派服裝企業多品牌出擊略有不同，利郎近30年的發展中旗下僅有LILANZ和L2兩個品牌。但實際上利郎早就有了多品牌的戰略，尤其在其上市之后。
2009年利郎上市后不久，董事會主席王冬星就曾公開表示，集團希望通過合作或合并方式，將歐美牛仔系列服裝引入內地，同時希望引入歐美高檔服裝品牌到內地，亦不排除女裝品牌。
2010年時任利郎首席運營官欒熙忠也公開對媒體稱未來利郎將執行多品牌戰略。“我們現在正在籌劃一個廣州的工作室，這個工作室將來有可能就會變成我們第三個品牌的一個孵化基地。”此外，“除了自己研發，不排除收購國內外一些知名品牌。”
時至今日，利郎的多品牌戰略似乎還沒有表現出來。
其實，利郎一直都沒有放棄對國外品牌收購的想法。據王文彬回憶，單他知道的，就有好幾個品牌已經和利郎進入一個很深入的溝通過程中，有的甚至進入到非常實質性的談判，但最后都沒有得到很好的推進和落實。
在利郎內部，收購的事情大多是王良星在做主導，“從總裁的角度上他有一些想法想去做些事情，但從董事會的角度上似乎公司沒有一個十分明確的戰略思路”。最終導致“內部經營思路的統一以及對收購品牌的定位的理解沒有在終端展示出來”。
在楊大筠看來，現在市場下行的時候做并購是比較便宜的。他指出，中國市場的復蘇不會和歐洲一樣那么緩慢，“在中國一旦經濟復蘇，很可能兩年時間整個市場就啟動了，那個時候你再參與進入難度就比較大”。以他堅持認為，市場低迷的時候通過并購、資源整合等資本運作的方式在某個領域里形成領導地位很重要。
對企業來說，多品牌戰略沒有問題，但如何將多品牌集合在一起，形成一個品牌與其他品牌之間的互補作用占領最大化的市場份額，“這是非常關鍵的”。王文彬認為，無論是自己打造還是收購的品牌，每個新品牌在從市場定位到設計研發再到品牌推廣到最終產品的展示，都是一個系統工程，需要一個專業的強大的隊伍執行到位。
而目前的情況下，LILANZ本身業績下滑，L2也沒有達到當初的目標，“依靠現在利郎的經營管理團隊，要走多品牌路線還是有很大挑戰”。
未來變數
在利郎任高管的幾年，王文彬看到利郎今天的處境頗為感慨，也有些無奈。“如果當初一些策略能夠按照王良星的想法實施，利郎的表現應該會比現在好一些。” 1987年，利郎成立，初期資本3萬元，3臺老式縫紉機，1臺老式熨斗，創始人王氏三兄弟——王冬星、王良星、王聰星。
王文彬介紹，開始利郎的一把手是大哥王冬星，到2005年左右，利郎出現“庫存過大，銷售下滑，經銷商利潤微薄”的問題，差點導致利郎消失破產。
后來，利郎向兄弟企業借了幾千萬，還在公司內部做了股權改造，“確立了由王良星來領導公司，哥哥負責公關，弟弟負責財務。”知情人士對新金融記者說。此后王良星對整個公司進行了重新規劃，包括品牌宣傳、廣告營銷等方面。2006-2009年，王良星把利郎從泥潭拖出帶進了福建男裝的第一梯隊。
2009年企業上市之后，問題開始顯現。用王文彬的話來說，沒錢的時候大家容易抱團，有了錢反而難達成共識。他認為，這是目前利郎面臨的最大挑戰。“有人想攻，有人想守，很多策略董事會意見無法達成統一，就沒法落實。”
在王文彬看來，大哥是比較保守的，王良星是敢于創新敢于拼搏的人，老三分管財務，但又不十分懂財務，所以對資金掌控非常嚴格，不太注重從資本運作的角度上如何進行更有效的投資。
“王良星雖然受教育程度不很高，但有著超前的思維。”他認為，王良星主張收購國外品牌、從管理角度上實施一些變革包括起用一些外面的專業人士，這些戰略都是正確的。但由于三兄弟對公司長期發展的思維不是很一致，導致王良星很多好的策略會受到董事會方方面面的約束，最終無法落實。
雖然王文彬也承認，由于市場上同質化的產品越來越多，一個品牌清晰的定位能夠在終端呈獻給消費者并滿足他們的需要，那么市場空間是很大的，“但這取決于公司內部的管理和專業化的團隊，而董事會戰略的統一性才能夠更加有效地給管理團隊一個一致性的方向來實現目標”。
在他看來，這是利郎未來最大的挑戰和變數。作為曾經的高管，之所以愿意接受記者采訪，王文彬表示：“希望通過報道能夠帶來一些好的變化，讓他們意識到現在面臨問題。”
新金融記者就利郎的發展、困難及未來挑戰等相關問題進行采訪，利郎方面以“最近都在忙訂貨會，沒時間做訪問”為由拒絕。
