近期，綾致時(shí)裝宣布以13億丹麥克朗(約合2.4億美元)收購(gòu)英國(guó)網(wǎng)上時(shí)裝商店M and M Direct，該公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，該項(xiàng)收購(gòu)有助于增加公司在網(wǎng)絡(luò)服裝銷售方面的經(jīng)驗(yàn)。
與之相對(duì)應(yīng)的是，綾致時(shí)裝旗下杰克·瓊斯(Jack &Jones)品牌開始參與天貓為主的"雙11"大促，并創(chuàng)造了當(dāng)年的單店最高銷售額紀(jì)錄――500萬(wàn)元。從此，杰克·瓊斯的"電商促銷"之路一發(fā)不可收。2011年"雙11"當(dāng)天銷售超過(guò)3000萬(wàn)元，2012年"雙11"成為天貓五大銷售額過(guò)億元的品牌之一，2013年更是狂銷1.72億元，成為當(dāng)之無(wú)愧的服飾類排名第一。
不過(guò)，中投顧問咨詢顧問崔瑜告訴記者，O2O從本質(zhì)上看是企業(yè)銷售渠道之一，企業(yè)加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)可以提高渠道銷售量，但是從根本上來(lái)看，還是需要企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品創(chuàng)新以及加強(qiáng)線上線下渠道的融合，"單純做O2O無(wú)法拯救一家公司，后面幾項(xiàng)才是關(guān)鍵，這或許是綾致應(yīng)該意識(shí)到的。"
而多位接受記者采訪的業(yè)內(nèi)人士均表示，綾致的問題在于"這么多年基本沒有變化"，并且感慨"現(xiàn)在只剩下特賣了"。
品牌老化
綾致在中國(guó)市場(chǎng)可謂占盡先機(jī)。
曾幾何時(shí)，綾致旗下的幾大品牌就是國(guó)內(nèi)服飾時(shí)尚潮流的風(fēng)向標(biāo)，對(duì)歐美服裝品牌知之甚少的國(guó)人曾掀起一股杰克·瓊斯和Only熱，穿上這幾大品牌的衣服可以即刻變身為大眾眼中的"潮人"。
1997年，丹麥服裝零售品牌Bestseller公司的員工王沛德(Allan Warburg)和丹飛(Dan Friis)來(lái)到中國(guó)創(chuàng)建了綾致時(shí)裝，并陸續(xù)將旗下品牌Only、Vero Moda、Jack&Jones和Selected等引入中國(guó)市場(chǎng)。
彼時(shí)，國(guó)內(nèi)的休閑服飾品牌美特斯邦威、森馬都是剛剛成立的"毛頭小子"，對(duì)綾致幾乎構(gòu)不上威脅。而此時(shí)距離快時(shí)尚大軍中的"先頭兵"優(yōu)衣庫(kù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)還有5年之久，ZARA、H&M等其他品牌的身影則更加遙遠(yuǎn)。
對(duì)于綾致來(lái)說(shuō)，彼時(shí)的中國(guó)市場(chǎng)可謂形勢(shì)一片大好：國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)于風(fēng)格迥異的歐美風(fēng)格服飾還缺乏認(rèn)知，其他國(guó)際品牌又尚未加入競(jìng)爭(zhēng)，所以綾致幾乎可以獨(dú)享整塊蛋糕。
也正因如此，該公司旗下的幾大品牌迅速攻城略地，短短幾年內(nèi)在全國(guó)的店鋪數(shù)量就已將近千家。最新的公開資料顯示，綾致的系列品牌已覆蓋中國(guó)300多個(gè)城市，門店數(shù)量已逾6000家，銷售額也超過(guò)300億元，業(yè)內(nèi)甚至有"無(wú)綾致，不商場(chǎng)"的說(shuō)法。
資深服裝專家程偉雄對(duì)記者說(shuō)，綾致此前是"只要開店就會(huì)有銷售、就有錢賺"，因此便一路高歌猛進(jìn)地開出了大量店鋪，殊不知背后已經(jīng)潛伏危機(jī)。
2007年，以ZARA為首的快時(shí)尚品牌開始大舉進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，同樣的歐美風(fēng)格和款式、更快的上新速度、相近乃至更低的售價(jià)，讓它們迅速博得了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的歡心。反觀綾致公司的幾張"老面孔"，店面形象多年如一日，營(yíng)銷手法單一且一成不變，原本出彩的歐式風(fēng)格也在這些新進(jìn)國(guó)際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來(lái)。
上海正見品牌管理創(chuàng)始人崔洪波對(duì)記者表示，互聯(lián)網(wǎng)為服裝品牌帶來(lái)的一個(gè)顯著變化是，產(chǎn)品的生命周期被迅速地壓短了，"過(guò)去一個(gè)風(fēng)格的服裝從開發(fā)到流行、到做深做透有3~5年的周期，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代由于信息透明化，同一風(fēng)格的服裝驟然增多，加快了產(chǎn)品同質(zhì)化的周期和被淘汰的概率。"崔洪波說(shuō)。
渠道之殤
令大部分業(yè)內(nèi)人士意想不到的是，面對(duì)挑戰(zhàn)，綾致的第一反應(yīng)是渠道變革：從2009年起，綾致時(shí)裝開始大規(guī)模降低加盟商數(shù)量，增加直營(yíng)店比例。
曾經(jīng)是Only品牌四川加盟商之一的陳女士告訴記者，2011年初她主動(dòng)放棄了對(duì)該品牌的加盟，"頻繁地把我們拉過(guò)去開訂貨會(huì)，定的銷售目標(biāo)也非常高，幾乎不可能完成，后來(lái)圈子里都在傳公司想把加盟全部轉(zhuǎn)成直營(yíng)，我就退出了。"陳女士告訴記者。
而像陳女士這樣的綾致加盟商還有很多。公開數(shù)據(jù)顯示，從2008年到2010年，綾致的加盟店比重由原來(lái)的50%以上迅速下降到28%。
丹飛在2011年年初還曾經(jīng)公開表示，綾致70%的品牌服裝將通過(guò)自己的商店銷售，并預(yù)計(jì)這一比例在此后兩年內(nèi)將上升到90%。
對(duì)此，一位不愿透露姓名的資深業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，綾致當(dāng)年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)犯了一個(gè)大忌：為了迅速搶占市場(chǎng)，不顧后果地進(jìn)行了大量外延式的擴(kuò)張。"前期總代理的模式確實(shí)迅速籠絡(luò)了市場(chǎng)，綾致的很多總代理跟當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)的關(guān)系都非常好，能夠得到很好的位置，坪效也做得很高。但當(dāng)它站穩(wěn)腳跟、想要收回店面自營(yíng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)可能還做不過(guò)原來(lái)的代理商，既有的渠道優(yōu)勢(shì)正在土崩瓦解。"上述業(yè)內(nèi)人士表示。
崔洪波則進(jìn)一步表示，品牌應(yīng)該遵循的規(guī)律是"盛時(shí)調(diào)整、衰時(shí)穩(wěn)定"，而綾致則恰好相反，在品牌處于陣痛期的時(shí)候進(jìn)行渠道顛覆，這種被動(dòng)調(diào)整必然會(huì)給自己帶來(lái)多重壓力。"過(guò)去線下生意好，大家擴(kuò)張都比較盲目，但現(xiàn)在對(duì)網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理的要求已經(jīng)越來(lái)越高了。還有貨品管理，原來(lái)是隔著經(jīng)銷商這一層，庫(kù)存和資金流通壓力也都轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商了。而直營(yíng)的話所有壓力都要自己承擔(dān)，再加上大環(huán)境不佳，出現(xiàn)庫(kù)存問題是很自然的事情，不是多搞特價(jià)就能解決的。"
艱難自救
崔洪波說(shuō)得沒錯(cuò)，面對(duì)內(nèi)外部的多重壓力，綾致時(shí)裝開始在線上線下尋求雙重"下水道"。
2009年起，以天貓為主的電商開始在每年11月11日借"光棍節(jié)"之名進(jìn)行大規(guī)模打折促銷，杰克·瓊斯從當(dāng)年就開始參與這項(xiàng)大促，并創(chuàng)造了當(dāng)年的單店最高銷售額紀(jì)錄――500萬(wàn)元。更是在2013年的"雙11"狂銷1.72億元，成為當(dāng)之無(wú)愧的服飾類排名第一。
除此之外，綾致旗下的其他品牌如Only、Vero Moda等每年也都位列電商女裝促銷排名的前列。
線下情況同樣如此。上述業(yè)內(nèi)人士說(shuō)，從2011年起，國(guó)內(nèi)大量百貨和購(gòu)物中心內(nèi)都出現(xiàn)了綾致的特賣場(chǎng)，打折幅度都在3~4折，"看得出庫(kù)存壓力不是一般的大，但這樣做對(duì)綾致的品牌無(wú)疑是巨大的殺傷。"上述業(yè)內(nèi)人士表示。
正因如此，促銷越是熱火朝天，消費(fèi)者和業(yè)內(nèi)人士對(duì)綾致品牌形象的認(rèn)知也就越模糊：一直大力打折，誰(shuí)還會(huì)買正價(jià)商品呢?
程偉雄直言不諱地指出，促銷本身就是一把雙刃劍："打折的力度大，正常的商品銷售就少了，這是一個(gè)此消彼長(zhǎng)的關(guān)系。綾致的問題就在于它促銷的時(shí)間、程度都完全超過(guò)了人們的預(yù)期和底線，在減少庫(kù)存、換得銷售額的同時(shí)也幾乎把前期積累的品牌形象消耗殆盡了。"
還好，或許是意識(shí)到了這一問題，綾致從去年開始尋求新的解決方案，其中一項(xiàng)重要策略便是向O2O(線上線下合作)轉(zhuǎn)型。
2013年年中，綾致與微信低調(diào)合作推出O2O項(xiàng)目，消費(fèi)者在店內(nèi)可以通過(guò)微信掃碼了解商品信息并完成整個(gè)購(gòu)買流程。同時(shí)綾致方面也上線了品牌微店，希望打通移動(dòng)端。
但據(jù)記者了解，這次嘗試效果并不好。綾致旗下主要由Vero Moda來(lái)參與O2O線下掃碼、線上購(gòu)買的活動(dòng)，范圍有限且吸引力不足，沒能在消費(fèi)者當(dāng)中形成連鎖效應(yīng)。綾致微店的情況與此相似，非活動(dòng)日每天的訂單量只有寥寥數(shù)十單。
京東CEO劉強(qiáng)東日前在一場(chǎng)演講中表示，現(xiàn)在很多企業(yè)都在為做電商而做電商，而且都建立了電商部門，但是他認(rèn)為，中國(guó)99%的電子商務(wù)部門都應(yīng)該關(guān)掉，因?yàn)樗械膫鹘y(tǒng)企業(yè)根本就不需要設(shè)立電子商務(wù)部門。
從目前來(lái)看，在"快時(shí)尚"們來(lái)勢(shì)洶洶的入侵和本土?xí)r尚品牌不斷崛起之際，綾致如何脫困仍是一個(gè)未知數(shù)。
