李寧公司2012年虧損接近20億。2014上半年虧損5.9億。而就在不久的2009年李寧在中國大陸市場銷售額還超過了阿迪達斯。2010年6月底，李寧提出“品牌重塑”計劃，并做出了“90后李寧”的新客戶選擇，事實證明這只是沒有經過市場驗證的一廂情愿。

　　李寧一直在正面和阿迪、耐克進行競爭，迫于壓力為迎合90后做出改變，但價位虛高，設計無新意，在技術創新領域沒有深耕細作的厚積薄發，就指望新的消費群體認同李寧為國際一線品牌未免草率。

　　李寧從2010年開始的企業轉型，涉及定位90后、進軍國際市場、多品牌經營，本來是一場步步為營的戰略規劃，卻經歷了管理高層的震蕩和渠道訂單的斷崖式下滑。

　　企業之所以要轉型，可能是為環境所逼，或者自身有持續發展的愿望，但根本上講還是為了創造新的客戶價值。

　　雖然李寧貌似有了新的“客戶選擇”，但是90后群體并不買賬，因為他們并沒有看到價值所在，或者說李寧不是他們的“菜”。

　　無法傳遞出價值，說明轉型不是簡單的一蹴而就，轉型必須是企業基于發現市場機會和延續自身優勢而來，豈是一個新的logo和一句很酷的口號所能承載。

　　“90后消費群體”是李寧看到的市場機會，但李寧的優勢又在哪里呢?

　　1、李寧品牌與70后、80后用戶存在感情上的維系。

　　2、分銷網絡相對完善。

　　3、贊助多項體育賽事，品牌形象保持水準。

　　4、在中高端市場有價位優勢，在中低端市場具有設計和技術的優勢。

　　如果李寧在商業模式設計上，可以將以上優勢與轉型方向結合，現狀會大不同。

　　而事實上，產品價位虛高，品牌形象不突出;在體育贊助上不惜重金，但賽后的品牌管理和維護工作不能有效跟進;品牌缺乏與目標消費群的有效溝通，實際消費群與目標消費群錯位。

　　從運營層面講，企業的轉型必須將新業務和原有業務銜接好，才能保證轉型的平穩過渡，這里考驗的是企業的價值流程，也就是運營模式是否高效，是否有足夠的現金流支撐到新業務的拓展。

　　而李寧固有的價值流程特別依賴經銷商體系，而經銷商又囤積大量庫存，在過去市場環境大好的時候，這種低效的模式沒有太大壓力，當市場競爭加劇，國際品牌發力，李寧的產品便積壓在銷售端，直接造成現金流的短缺。

　　業務人員對業績的渴望使庫存不斷增加，直到無法再承受而爆倉，業績發生斷崖式的下滑也就不意外了，事實上這一切也并非毫無征兆，內部管理人員是否隱瞞了大量的庫存信息也未可知。總之，陳舊的渠道模式拖垮了李寧。

　　李寧的多品牌經營和國際化業務狂飆突進的開展，也是為了尋找更多的客戶和新的盈利空間，問題是李寧低效的運營體系下的多線作業，完全不匹配新業務的開展，失敗也就在所難免。

　　原有業務沒有了現金流，新的業務無力續航，新舊業務都沒有盈利，這樣的轉型勝算有多少?