利郎集團，主要業務是從事生產、銷售及分銷男性衣服，現公司旗下擁有品牌：利郎LILANZ、子品牌L2。1987年由王冬星、王良星及王聰星三兄弟創立。在國內首倡“商務休閑”男裝概念，經過20多年探索，已發展成為集設計、產品開發、生產、營銷于一體的中國商務男裝領軍品牌，并于2007及2008連續兩年被《福布斯》評為“中國最具潛力企業”之一，2009年，成功在香港交易所上市。
“簡約不簡單”，是利郎的設計哲學，也是利郎二十多年來精心詮釋和演繹的核心價值。從最初的“取舍之間、彰顯智慧”，到“多則惑，少則明”的舍棄哲理，再到“世界無界，心容則容”的高遠境界。每一步探索，簡約與精致同行，突破與傳統融匯。在不懈的求解、取舍、升華中，融合中國智慧的利郎簡約哲學融匯而成包容世界的簡約新主張，為全球商務人士帶來全新的品牌價值體驗。
公司先后多次被評為"全國守合同重信用單位"、"會計誠信單位"、"工商信用良好企業"、"泉州甲類納稅企業"、"質量管理先進單位"、"創名牌先進單位"、"全國質量檢驗穩定合格產品"等榮譽，利郎男裝連續幾次榮獲"亞洲服裝最具影響力十大馳名品牌"、"中國商務休閑男裝首選品牌"、"國際知名品牌"、"行業十大領軍品牌"、"中國市場暢銷服裝品牌"，"最具成長性上市公司","第八屆服裝品牌年度公眾大獎"、"亞洲品牌500強"、"國際知名品牌"、"胡潤品牌榜全國最具價值民營男裝品牌10強"等獎項。
利郎從誕生之日起，就懷揣著一個夢想。成就中國男裝第一品牌，直至成就世界級男裝品牌，改變從來沒有中國的服裝在世界上贏得尊重的歷史，承閩南人與生俱來的愛拼才會贏的精神，利郎走過今天，邁向更加開闊也更富挑戰的明天!當上市的鈴訊響起時，對于利郎不僅是喜悅，更是鞭策。上市僅僅是跨出的第一步，用資本強化品牌，努力成就其有國際地位的中國男裝品牌，是歷史留給利郎的永恒命題。
著眼于中國的未來，利郎開啟新一輪品牌戰略。在新的市場培養消費群，為新生商務男士打造一個全新的品牌“L2”，踏上開擴未來的新征程。
利郎“簡約不簡單”的成功之路
在福建晉江─這個與浙江溫州齊名的中國私營經濟的活躍之都，利郎(中國)有限公司董事會主席王良星享有“起死回生大師”的聲名。早在1990年之前，利郎就是晉江最早崛起的服裝品牌之一;但在1990年代后期，它卻淪為三四線品牌，負債累累，瀕臨倒閉。
絕境之中，王仍能重新證明自己。2001年后，其首創的商務休閑男裝概念讓這家公司起死回生并煥然一新─根據咨詢公司Frost & Sullivan的報告，現在，利郎在中國二線及以下城市市場上獨占鰲頭。在氣質上，利郎已與那些保守傳統的男裝品牌迥異，它試圖成為更具國際化品味的中國品牌。9月25日，利郎在香港成功上市，其由吳彥祖代言的子品牌L2的大幅廣告更是遍布香港繁華街頭。49歲的王良星愛拼敢賭， 深諳蓄勢出擊之道，并帶有晉江商人特有的狂野和不羈，他有著怎樣的學習曲線?
我永遠也忘不了2004年雅典奧運會的那16天。我沒出門，別人看比賽，我看廣告。當時公司的營業額還不到一億元，卻賠上所有身家性命投了幾千萬去做廣告，萬一銷售額上不去，我就只能選擇跑路。我的好朋友丁世忠(安踏董事局主席)跟我開玩笑說，萬一不行，他可以拿一點錢給我，到一個沒人知道我的地方弄一個安踏專賣店，這樣一家人就不會餓死。我的老婆哭著不讓我這么干，我只好說實在不行，你就再找別的男人。我記不清借了多少錢，我不看財務報表，如果看了就不敢去賭了。
幸運的是，招商很火爆，一個省一天打來的想加盟的電話就有好幾百個，我讓加盟商交押金，這樣圈了不少錢。那一年公司業績成長了400%。
我從沒有想過自己會輸，即使輸了也沒什么。我該念書的時候是張鐵生交白卷的年代，所以沒什么文化。不過我很快趕上了好時候。當時福建石獅是全國服裝批發集散地，我做批發，在家里搞裁剪，品種很單一，就是西服。1988年，我預感到呢料夾克會暢銷，就干了，那一年賺了80多萬。我當時豪氣沖天，感覺隨便 弄一下就能成功。
后來同質化競爭越來越激烈，新派服裝勢力的崛起也帶動各地形成自己的批發市場，石獅的批發業務也沒落了。那時我還在悶頭做西服，銷路很不好，到年底只好拋貨，眼睜睜地看著一堆錢最后變成了一把錢。從2000年到現在我就一直在“悟”。我的體會是，讓你成功的某一個商業模式可能有一個周期，也就是五到八年，你沒有與時俱進的話，風光一陣子就會被淘汰。
我開始想到定位做細分市場。跟各種各樣的人聊天，去碰撞，去悟。我讀的書不多，唯一的辦法就是彎下腰向別人學習。過去的經歷告訴我一定要敢當孫子，才能學到東西─不當孫子就不能當爺爺。
我在香港注意到香港人很少穿西裝打領帶，都比較休閑，而國內市場正裝太束縛了，我就想怎么放松一點，但是又不放縱。當時福建、廣東主要做休閑服，浙江、江蘇都做正裝，我就想到做中間路線，把休閑的往正裝靠，把正裝的往休閑靠，取個新概念叫商務休閑男裝，沒人這么干過，很多人都覺得這個提法不倫不類。 但“簡約而不簡單”的利郎就這么出名了。
大部分生意人只想賺錢，我從2002年開始研究怎么分權─怎么把金錢、權力分出去。我把自己的股份無償送給高管們，分權分錢的目的是讓下面的人睡不著。你的員工、經銷商睡不著，你就自己可以睡個好覺─我現在一天只工作兩三個小時。我對一切完全放手，只在意打造品牌。
利郎是在一無所有的時候爆發的，我們要快速成長做到上百億的規模。如果沒有規模，就無法分攤成本，你就請不起阿瑪尼、杰尼亞這類頂級品牌水平的設計師，也就無法成為頂尖品牌。服裝業的秘密是保持與眾不同的個性，保持運營的規范化治理。幾十年打拼的經驗告訴我，增加毛利最有效的方法是品牌原創。一件襯 衫可以賣八十，也可以賣八千，可以有100倍的差價。一個好的品牌應該是面料是我獨有的，風格是獨有的，故事是我獨有的。
挖掘人才秘訣
利郎服飾現在已經成為人人皆知的品牌，但是說起利郎服飾的總裁王良星，卻很少人聽說過。據了解，作為利郎總裁的王良星，在挖人的問題上也是有自己的一套理論哦。
利郎副總裁胡誠初的辦公室里，掛著一道“誠信如初”的橫幅，而總裁王良星的辦公室里掛的則是一張約2米長的白紙，王良星撣一撣煙灰，笑道：“一直都是這樣，含義怎么理解都行。”
曾經接觸過王良星的一位人士介紹，王良星跟客人握手，都是雙手迎上去，態度非常謙卑。王良星自稱胸中墨水不多，因此挖人和留人不僅是愛好也是一種必須。
挖一個，拖出一串
“當時利郎文化水平最高的是王總的哥哥王冬星，高中文化水平，其他的都是親戚朋友在做，文化水平并不高，企業要發展必須招人。招大學生也不容易，專科生還可能考慮下，本科生根本看不上利郎的。”胡誠初回憶著11年前的利郎。
王良星挖胡誠初大約用了8年的時間，可能是費時最長的一個。胡誠初是上海人，在福建當兵18年，夫人是晉江人。轉業后，胡誠初回到上海當鋁制品廠的廠長，還要經常回福建看看。從1989~1990年開始，王良星開始游說胡誠初到利郎，一直到1998年，胡誠初覺得在國有企業無法實現理想，恰好王良星再次到 上海登門拜訪，王良星的誠意最終還是打動了他。
1998年的利郎，雖然每年有1200萬元左右的銷售額，但庫存就有880萬元，胡誠初把庫存處理掉后，開始革新利郎的人員構成，他到貧困山區生源比較多 的黎明大學和福建經濟管理干部學院招了100多名大學生，正是靠這些人，利郎建起了貨品配送中心，把庫存率從34%降到了4%，差點拖死王良星的高庫存在 胡誠初來后，不再是大問題。
王良星的謙卑、寬容、分享和耐心流傳甚廣。一位當地人士告訴CBN記者，王良星和安踏總裁丁志忠是鐵哥們，但是性格完全相反，丁志忠非常強勢，如果丁志忠 和王良星一起看電視，遙控器肯定是丁志忠拿在手里，王良星說：“丁志忠比較強勢，因為企業的歷史不一樣，10年前他的企業就已經很強勢，在晉江這個地區、 這個行業他都是數一數二，而那時，我們還是在一個最困難的時期，規模也很小。”雖然性格相反，卻并不影響王良星與丁志忠的交情，據說在王良星資金緊張、被人催債的時候，丁志忠會借錢幫王良星渡過難關。
欣賞王良星謙卑與耐心的不只是丁世忠。現任利郎總時裝設計師的計文波曾經獲過多項服裝設計大獎，服務過眾多企業，但是能留住計文波的企業并不多。2001年，王良星準備大力推廣商務休閑男裝，“簡約不簡單”的廣告語和代言人陳道明都準備停當，就差能詮釋廣告語的設計師，因為沒那么多錢挖他到利郎，只能以顧問的形式請計文波出謀劃策，而計文波則不計報酬給王良星干活。6年后，計文波正式到利郎任設計總監。
寧可錯挖一千，不放高人一個
王良星雖然是利郎總裁，但是在董事會卻常常被質疑。2004年，他突發奇想，決定在當年奧運會舉行的16天時間里在央視投放1000萬的廣告，吸引愛好運 動的商務人士。這讓胡誠初撓頭不已，與其反復辯論，這些爭執不但沒有讓王良星覺得尷尬，他甚至希望被人質疑。王良星說：“五六年前，我們公司高層之間建立了一種內部文化，就是鼓勵大家暢所欲言，大家在我面前可以坦誠地說真話，互相之間碰撞，這比看書更有效，碰撞會有爭論，有爭論的話印象就會比較深刻，決策 如果沒有爭論那就不是好的決策。”
不過，王良星如果認準了某件事，就會不停地講，講到別人服氣為止。他說：“有些想法有時候可能太超前，既要有超前性的意識和方向，又要符合現狀，快半步最好，這需要控制一個度，所以有必要天天講、月月講，講到他搞清楚為止，還講不清楚的就只能淘汰了。”
王良星挖人在行，留人手段也很高明。利郎上市之前，分管品牌的副總裁胡誠初、分管營銷的副總裁潘榮彬等人一共分得了23.5%的股份。利郎的一位高層表 示，王良星在挖人的時候，有的年薪高達300萬，眼都不眨一下。同時，他還有一句經典名言，那就是寧可錯挖一千，不放高人一個。
挖人現在仍然是王良星上心的大事之一，但他更在意的，則是實現利郎的制度化和規范化，王良星最直白的解釋是：“一個企業做到10億~20億的規模，老板還 管得過來，你要做到50億~100億，沒有制度就應付不了。”王良星搞制度化建設的原因，還有一句話可以作為注腳，他說如果員工和經銷商睡不著了，老板就可以去睡了。
