如果陳年做這樣一個夢，夢里大玩變身：他先是變身為曾經的喬布斯，作為創始人被自己親手創立的公司驅逐出去，經過一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產品線，聚焦幾個最核心的產品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋果公司一樣，堅守電子商務和服裝業的交會處。
然后繼續變身為一個性感的服裝大亨，就像那些國際服裝業巨擘，比如范思哲(Gianni Versace)、阿瑪尼(Giorgio Armani)等人，成為很優雅時尚的人，或者像TopShop老板格林(Philip Green)，雖然大腹便便，身邊也是美女如云。
這種夢對凡客誠品創始人陳年很重。因為牽涉到做企業的兩個本質特征：專注和專業。重新變得專注，對陳年來說或許容易，這只不過是打法層面;專業卻是極大的挑戰。有一種對凡客的評價很值得思考：廣告有態度，服裝沒態度。
對做互聯網出身的他來說，做好服裝牽涉到氣質和內心的完全重構。因為服裝是身體的工具，跟性感相關。當美特斯邦威董事長周成建說“我是一個裁縫”，本意可能強調質量、品質，但中國產品質量又能好到哪去?僅是做工好又能怎么樣?歸根結底，服裝是時尚、潮流和購物心理學……延伸來說，中國這么多家服裝品牌公司，掌握了市場，掌握了規模，但是掌握不了消費者的身體和內心，一個個走向土鱉NO. 1。
這也是這個時代的集體性焦慮，人們擁有財富，擁有一切，唯獨失去了美和優雅的能力。陳年用互聯網、用“人民時尚”引爆了一輪潮流，這是服裝業真正的一次引爆，雖然不過是些T恤、帆布鞋而已。然而，陳年要成為真正的服裝大亨，必須改變自己。
但陳年此前這方面做得并不夠。創業四年來他更看重狂飆突進，公司規模和自信心一度過分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點倒在即將去美國上市的路上。危機重重中，陳年痛苦轉型。
陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進到大饑荒》的書。他在看這本書并且深受觸動的時候，電影《一九四二》還沒上映呢。作為一個黨史愛好者，陳年對那個荒謬年代并不陌生，但這次看到里面說的“好大喜功，急功近利”這些字眼，分外觸目驚心。
凡客高級副總裁王春煥的感受則是：“多數公司是撐死的，不是餓死的;饑餓讓人冷靜思考。”但問題是，凡客目前所做的業務調整和內部革命，能否真正有效解決電商與服裝交會處的核心問題：凡客究竟做服裝還是做電商?究竟做綜合電商還是做服裝電商?究竟做品牌電商還是做規模電商?
如果凡客能滿足消費者對美的期待、對快時尚的期待，陳年遲早會成為中國首富。但如果凡客不遵循行業特質，試圖超越商業邏輯，在最根本的層面—做好服裝—上摔跤，將不過是家二流電商公司。曾經引爆一輪更偏向于互聯網文化的亞服裝潮流的陳年，現在面臨著真正的專業考驗。
無論做好基礎的裁縫，還是做好引領社會風尚的時裝大亨，總之，他要做好一個服裝商。在中國服裝[5.43% 資金 研報]品牌無論是品位還是庫存都萬馬齊喑的背景下，具備人文背景和互聯網優勢的陳年能否崛起?傳統產業從業者在關注;陳年能否突破電商賣白菜的低價和規模模式困境，卓立于實體品牌之林，電商從業者同樣在關注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯網和傳統產業結合革命的所有焦點命題。
陳年終于意識到，專注是多么重要。他決定為了專注于服裝，進行公司結構變革。凡客這家從男士商務襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進，使得凡客SKU(庫存量單位)一度達到20萬個，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣;經過一年在公司內部大刀闊斧的改革，SKU減至6萬個，專注于做服裝。
在2011年前，凡客唯一需要思考的問題是如何做出足夠的貨，每次會議總結都是，因為斷貨少了多少銷售機會。不僅僅是凡客，2007年-2008年誕生的那一撥電商公司，在資本力量和互聯網人口紅利的雙重推動下，順著大勢飄了起來，把傳統企業二十多年的路壓縮在四五年里完成：融資，做大規模，再融資，做更大的規模。但到2011年下半年，順風順水的情形戛然而止。受全球經濟疲軟的影響，電商失去了資本的助力，其粗放型管理、一味做規模的弊端暴露出來。
因為2011年1、2月銷售形勢喜人，陳年將“不管需要多少時間，努力做一家100億公司”的目標，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目樂觀，快速擴張非服裝品類、擴充人員，在快快快的高壓下，人浮于事，動作變形，做事質量粗糙，個別品類售罄率只有5%。2011年6月，庫存問題凸顯，陳年提出降速調整，有些對IPO抱以極大希望的員工極力反對：我們剛融了2.3億美元，一上市錢不就來了嗎?陳年不悅：萬一公司出事，你們還可以另找工作，我沒了信譽，沒法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫小說了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開三天自我批評與批評大會。會議得出“高層心思浮躁、基層驕橫腐敗”的結論。
我追問陳年具體的例子，他反問我：“你不覺得那些人很驕橫嗎?”在這次采訪中，陳年幾次躲閃過數據等敏感問題，與一年半前什么都敢說的高調形象不一樣了。2011年3月，他問我：“難道你看不到嗎?我們有永遠用不完的錢。”
從大連歸來后，陳年重新找回凡客的定位：一家專注于服裝的互聯網公司。過去凡客只有基礎產品事業部與新產品事業部兩大部門，各種產品—包括VT(凡客T恤)、帆布鞋、襯衫、拖把、電飯煲等—簡單地分在這兩大部門下。現在，凡客砍掉了電飯煲、拖把等無關服裝的雜亂品類，將原有兩大事業部拆分為六大六小事業部，共19條產品線，原先獨立的銷售規劃中心與營銷中心員工打散并入各大事業部里。另有四大生產中心、獨立的質檢中心、數據中心以及供應鏈管理部門。
改革歷時一年，至2012年6月才結束。“如果凡客上市了，我就不敢有這么大的動作。”陳年告訴他的高管們。凡客過去一年暗潮洶涌，形勢險惡。暫停IPO，庫存積壓嚴重，裁員等負面消息不斷，如山一般壓過來。2012年下半年搬到廣渠門內大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環樂成中心的時候那樣熱鬧。
對陳年而言，事業部結構變革，是專注于服裝的第一步。由于責任變得集中，對原來的大多數中層骨干是利好。凡客副總裁周強原先向高級副總裁柯林麗匯報，現在直接向陳年匯報。他說：“這當然是很好的機會，我獨立負責這么大一條產品線，盡管挑戰很大。”周強需要一力承擔帆布鞋這款明星產品的銷售規劃、設計、打樣、生產訂單以及后期的銷售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準線上，他可以自主定價。
在拆分前，銷售規劃、生產、營銷各自為政，在滯銷的時候就互相推諉責任：我怪你眼光不好，選品能力不行;你怪他生產質量不行;他怪我拍照上架做得難看。原本也有銷售額、毛利率以及庫存周轉指標做考核，但因為各自為政，起不了效果。拆分事業部之后，像周強這樣的產品線負責人，從頭到尾就由他負責這三個指標的考核。副總裁陳熾曾經負責VT開發。這款產品是凡客最大的產品，2011年銷售1000萬件。可與此同時，庫存也大量積壓。原因就是當時被大環境和數據給騙了，且拆分前的事業部職責不明確，大家就跟打雞血似地報生產計劃而無須負責結果。事業部拆分后，他在第五事業部負責Polo衫與羽絨服，壓力全在于消化庫存。由于責任集中，決策敏捷，及時踩剎車，2011年秋冬Polo衫售罄率在80%-90%之間。2011年Polo衫庫存在次年春夏消化掉，售罄率90%。2012年春夏Polo衫，平均單價80元，銷量一百多萬件，售罄率90%以上。
陳熾感慨犯病之后會更注意身體保健，他對庫存風險的控制意識加強了，選品、進貨更為謹慎、精細。假設每天都能賣出5000件Polo衫，原來會拍腦袋，這個不錯，我訂個兩萬件，怕什么呢?現在則會分析，長袖的能賣多少，短袖的能賣多少，大碼的能賣多少，小碼的能賣多少。看庫存集中在哪種顏色哪種款式哪種碼數上，找出問題。在做銷售規劃的時候，會先復盤前一季度的實際銷售情況。據員工說，陳年以前很少主動對別人說：我是不是哪些事情做得不太妥當，咱們一起來復盤。現在變了個樣。
陳年為凡客踩下了剎車，要做專注于服裝的互聯網公司;凡客的新聞通稿寫著：快時尚互聯網消費品牌。快時尚標桿企業是Zara，它走款多量少的路子，供應鏈從設計到出貨14天，訴求點就是“快時尚”，消費者每年進店20多次，其他品牌6?7次。
凡客在學習Zara嗎?如果要為這家公司在服裝界找參照系的話，優衣庫或許才是，這家專門生產“兼顧時尚的基本款休閑服”(優衣庫創始人柳井正語)的公司，款式簡單，走量大。派代網總裁邢孔育認為凡客高速發展了這么長時間，這種剎車對公司的成長來說是必要的。
接受采訪時，陳年梳著光滑的偏分發型，敞著黑色的夾克，露出黑色的T恤，手插在卡其色休閑褲的褲兜里。談不上服裝大亨式的潮流，但也不土。這位小個子的中年男人感慨道：“去年你采訪我的時候，我以為自己無所不往，凡客沒有極限。現在我認為，要做一個長遠、健康的公司，不容易。”
