成為2017年首只A股上市的服飾類公司，似乎沒有給太平鳥這家20年的企業帶來多少心態上的變化。資本市場追逐的各種時髦概念，也并未改變這家公司骨子里的平和。用太平鳥時尚服飾CEO陳紅朝的話來說，做服裝是他們的專業，在任何時候，把專業做好都最重要。
但這并不意味著，在新零售浪潮洶涌的當下，太平鳥依然躲在自己的象牙塔里不問世事。相反，這是一家積極擁抱互聯網、擁抱新零售的企業，它交出的成績單很有說服力：基本完成了品牌調性的迭代，完成了從“80后”向“90后”人群的驚險一躍，成功捕獲最年輕消費者的心智;渠道結構調整趨于結束，新渠道(電商和購物中心)收入占比過半;業績飄紅，2018年初，公司發布公告稱，預計2017年度凈利潤將同比上漲10.73%至4.73億元。
在哀鴻遍野的服裝行業，太平鳥是怎樣實現逆襲的?
連接用戶的突破口是商品
幾乎所有的零售企業都宣稱要以消費者為中心。但消費者到底需要什么?這又像是一道最大的謎題。事實上，很多企業的回答都是在“盲人摸象”。
陳紅朝的答案很簡單：去問你的閨蜜，為什么她對你的描述特別清晰簡單?不是她厲害，而是她跟你太熟悉了，你們經常在一起聊天。所以，了解消費者到底需要什么，答案很簡單—成為他們的閨蜜。“這是一個態度問題。所有的東西都來自交流，”陳紅朝說，“我對導購說，服務顧客的時候，你不要去猜，不要讓自己顯得頂級聰明，能猜透每一個顧客。只需要變成顧客的朋友，那就是最好的變化。”
在太平鳥內部，“緊密圍繞消費者”被提到信仰的高度，而關鍵詞就是“分享”，所有的服務都要基于分享——對服飾、設計和時尚了然于胸，太平鳥在業內早早開始借助移動互聯，實現了公司總部與終端的無縫連接，超級導購App、鳥嗒App都是他們可以借助傳遞總部意志、潮流搭配的絕佳武器，導購接收到更多來自總部的專業支持，自然把這種所得分享給顧客，除了專業技能和知識流動帶來的導購成長福利之外，太平鳥也通過這種連接不斷幫助導購樹立專業心態，而不是一種“我來服務你”的姿態。
這是一種微妙的專業支撐下的心態差異。在服務理念尚未真正成熟的中國市場，終端服務者常常不自覺地矮化，或持簡單的推銷心態。在陳紅朝看來，這些都不是基于分享。太平鳥眼中優秀的終端店員，是要有一點悲憫心，有一點“內在”的。如果不重視給一線員工專業的養分，讓他們懂得時尚、擅長搭配，一味訓練他們如何成為銷售冠軍，他們就沒有可能與顧客成為朋友。“賣出貨品的時候，他們只會在心里說，我今天又賺了60塊錢。這個很要命的!”
如果沒有企業自上而下的篤信，這種信仰很難內化到一線員工的行為中。“我常常自問，我的信仰是什么，我的價值觀是什么。如果我都不信仰這個，哪怕請了全世界最好的導師來培訓，也會被抹煞掉的。一個企業要真正創建顧客文明和顧客價值，一定是依靠人去創造的。這就需要讓他們真正地成長。”陳紅朝說。
有了信仰，還要能夠落地。“參觀優衣庫，他們的有明計劃給我很大觸動。”太平鳥服飾商品運營總監程誠說。日本企業以計劃體系為代表，以前典型的企業架構圖是：一頭是研發企劃，一頭是制造，還有一頭就是終端零售。而有明計劃第一次把消費者放在中間，設計圍繞消費者，真的第一次把消費者當成“上帝”。
“你怎么衡量，員工就怎么做，如果KPI不是圍繞客戶轉，員工嘴上不會反對你，行為會背離。”程誠說，太平鳥首先做的是聚焦資源，一個環節一個環節去突破。
太平鳥認為，連接客戶的關鍵是商品，這成為他們新零售變革的突破口。企業在不同發展階段的主要約束點是不同的。初創期的約束點是店鋪數量和渠道廣度。只要開店速度大于內耗，就不會有問題。有了一定體量的時候，想進一步拉升空間，必須要找到內部關鍵的制約因素。
2013年左右，太平鳥開始聚焦于“商品”這個節點。過去，負責企業商品環節的多是設計出身的人才;未來做商品，則必須要知道上游有什么變化，消費者到底是什么樣的人，這些都需要強大的IT背景。“未來商品是供應鏈能力加上商品本身的能力，再加上利用IT工具的能力。”程誠說。
對商品的管理，本質是一系列流程和人的管理。零售企業都強調對用戶“快速反應”，但在太平鳥看來，最重要的不是快。“你把一輛三輪車開到兩百碼也可以，但它會散架。”他們認為，第一重要的是“應”，要真實地應對市場變化。“應”完了是“速”，內部步調一致，去響應，就是“反”，形成一個閉環。接下來，才致力于提升速度。“如果不是持續、穩定、低成本的快，實際上還是做不到。”程誠說。
這個過程中，最大的障礙是觀念。過去判斷追單量的時候，可能某個部門作決策就好了，現在則把設計、制造甚至物流拖進來，“關在一個會議室里，把數據打印出來，讓大家直面現實”。再比如缺貨，過去采購部門可以說自己盡力了，但現在，如果缺七天貨導致一百萬元沒有了，那就不能接受，“我會反問他，用什么代價可以不缺貨?無非衡量代價大小。無法衡量就無法改變，你首先得讓全鏈條的人都知道，每一天發生的事都影響最終業績的達成，都有指標顯示。也許你這個地方省幾塊錢，我那邊幾十萬塊地虧掉，這個事情要讓大家真的看見，就會推進。”
千店千面的跬步千里
千店千面是太平鳥的目標，而通向這個目標，太平鳥提出了“ABC計劃”：A計劃，聚焦暢銷品;B計劃，減少滯銷品;C計劃，推出更多新鮮貨品。“好賣的貨品先夠賣，再確保不好賣的貨品盡量少，最后，還有能力不斷補充新的貨品，從商品角度講，抓住三點，就抓住了要害。”程誠說。
很多零售企業的誤區在于，先把B放在首位，致力于降低庫存。但從本質上看，如果你滿足了消費者，庫存自然會降低，而如果把目標直接指向降低庫存，庫存總會有一個下限值，不可能為零，“與其做一個有下限值的事情，不如做一個沒有上限值的事情，也就是讓A計劃的好商品賣夠”。至于C計劃，能不斷上新當然很好，但問題是，企業有沒有這樣的能力去匹配?如果連現有款式都無法做到快速響應、擴量，新貨品又從何談起?因此，太平鳥把A計劃作為第一步，把該賺的錢賺好。
舉個例子：比如公司有一千家店，暢銷貨品在每家店每周賣一件，一個周期大概十周，就一萬件。然而，暢銷貨品平均在每個店鋪每周賣一件就是最好了嗎?是不是真的賣夠了?所以，要定義到底賣多少才是夠，這就是非常復雜的過程了——賣多少件才是目標?有沒有圍繞這個目標，去定義時間節點、環節配合、推進……這些都需要先達成共識。必須先有一個點去聚焦，用精益的做法去突破，而非瓶頸的環節則遷就配合。
“數字確實代表很多東西，但我們看數字的角度方法工具不夠，才導致你看不到數據。”程誠說。太平鳥也在建設相關的大數據平臺工具。比如，為什么有的導購可以把連單率做到2.1，有的只能做到1.7?一般人會說，是導購的能力有差異。那關鍵問題是，下一步怎么從1.7提升到2.1?通常就不知道了。太平鳥希望通過數據去進一步分析，找到關鍵點。這就需要對商品做真正的關聯度研究：先給商品打上標簽，其中權重度如何設定，是不是科學，都直接影響分析結果。“我們傾向于先做無監督的學習，找到趨勢和方向，再用經驗判斷它，反復驗證。因為你需要找盲點，如果事先人為設定一些權重參數，有先驗之識，就被限制住了，”程誠說。單純依靠人無法做到這些，技術的價值就顯示出來了。
但這并不意味著，太平鳥是“唯技術論”的。他們認為，技術手段在整個變革過程中只占30%的比重，更重要的還是人的信念和精氣神，占七成比重，其中又以關注度管理為重。首先，要員工真的認可變革方向;其次，要讓他們知道，目標是可以按步驟達成的，并不虛無縹緲;再次，要讓每個人有緊迫感，明白如果現在不變革就會死。
店員則是“千店千面”的關鍵。消費者的日常感知，必須靠店員去捕捉。“有的時候需要大膽假設小心求證，就需要有資深店員跳出框框，不斷挑戰我的邏輯。”程誠說，“商品是一種資源，人更是一種資源。有的人適合賣褲子，有的人適合賣老客戶，有的人有親和度適合賣新客戶，有的人早班精神旺盛，有些人是晚班旺盛，怎么在合適的高峰期把最合適的導購配到最合適的店鋪，滴滴就是干這個事，只不過它的產品是車。未來要一步一步地做。”
未來是開放的蜂巢
2017年初，太平鳥服飾上市之后，提出要擴張2 000家門店，與地產、商業巨頭的接觸也愈發頻繁。在陳紅朝看來，價值必須在碰撞中產生。“我們自己單獨干不了什么事情，我相信別人單獨也干不了什么事情。我們現在積極擁抱這些合作伙伴，將來它們也會熱烈地擁抱我們。”
對于品牌與平臺的關系，陳紅朝舉了個例子：平臺就像民國時期的戲臺，我們就是戲臺上的花旦。戲臺老板會擁抱誰?一是臺下來看戲的這些“老板”，二是臺上的這些“角兒”。當太平鳥成了“角兒”，各大平臺都會擁抱它。相應地，它也需要更大的舞臺去唱戲。當下中國，購物中心正在崛起，其中的大玩家如萬達，已經成為太平鳥最大的合作伙伴。
