9月26日，選在巴黎時裝周正如火如荼開展的時間點，平價服飾品牌優衣庫（Uniqlo）展開一項創舉——舉辦史上首場大型裝置藝術展覽，力拚在這場國際時尚盛事中插旗。
羅浮宮旁的杜樂麗花園內，現代美術館高懸起兩層樓高的布幕，寫著「The Art and Science of LifeWear」（服適人生的藝術與科學）。開幕儀式上，優衣庫母公司迅銷集團總裁柳井正致詞時，反覆強調兩個觀念：第1，要以高質感基本款迎戰瞬息萬變的流行趨勢；第2，徹底與快時尚劃清界線，「我們不是快時尚，我們要做的服裝，正好和快時尚相反！」
這場展會、這項宣言，對這個向來低調的品牌別具意義。2016年，優衣庫曾一度迎來創業史上的最低谷，下半年度凈利衰退高達8成，今年7月公布的第3季表現卻令人驚艷——在Gap、H&M等平價服飾品牌普遍衰退之下，它不僅前3季凈利較去年同期成長23％，海外市場營收正式超越日本市場，財報上更樂觀表示：「預計2018年可創下有史以來最高利潤，達到1千3百億日圓。」
短短2年內快速翻身，大張旗鼓宣示未來方向，它靠的是什么？
首先，它調整了物流策略。早在2014年，柳井正就將物流配置的重要性形容為一種工業革命。他舍棄過去遠在中國與東南亞各地的大型「生產倉庫」，改成位于日本近郊、數量多10倍的中小型倉庫，一可降低物流費用，二可配合門市的缺貨需求補貨，三還可即時統計庫存數據，快速生產追加，避免一次下單即累積大量庫存。儘管無法透露具體數字，「但我們的物流成本明顯下降了！」迅銷高級副總裁勝田幸宏透露。
其次，是「有明計畫」，也就是柳井正宣布轉型為「數據消費零售公司」后，一系列的科技化策略，找來全球大型科技公司合作，力求從設計、生產、制造到全員的工作方式都導入數據。
例如今年9月，Google透露正與優衣庫合作推出新AI計畫，讓所有員工都能透過平臺接觸數據；《日本經濟新聞》也報導，優衣庫將引進透過AI來分析天氣變化、流行趨勢的技術，避免商品預測失準。
最后，是徹底厘清品牌定位。優衣庫向來以品項少出名，產品數量甚至不到Zara的三分之一。但是，它決心徹底將「質量」拉到最前面，例如與日本島精機制作所合作，推出宛如3D列印般、可一體成形織造喀什米爾毛衣的針織機。這次的宣言與展會，更等同遠離快時尚，改與質感更佳、強調工匠技藝的精品拉近距離。
現場20幾國媒體中，《商業周刊》是唯一到場的臺灣媒體，并取得獨家訪問，與柳井正直接對話。一手創辦優衣庫、宣布2019年將退休的他，這2年如何扭轉公司劣勢？對未來有何具體規畫？以下是採訪摘要。
凈利谷底翻身只花2年
我們不做穿一次就扔的衣服，得到認同
《商業周刊》問（以下簡稱問）：2016年，迅銷集團凈利曾一度衰退8成，卻能在2年內快速回穩，今年還將創下歷史新高，最關鍵的原因是什么？
柳井正答（以下簡稱答）：（思考大約10秒才開口）嗯……是什么呢？我自己也說不清楚什么是最關鍵的原因（笑）。我想，我們對服裝的基本方針，在全球逐漸得到了顧客的承認與支持，這應該是最大的因素，背后當然還有很多細節。
我認為，全球服裝的發展方向，和我們提出的LifeWear是一致的：服裝只是工具，是人基于自身的個性，去選擇要穿什么樣的衣服來展現自己。在過去，快時尚總是追趕著流行的趨勢，但對優衣庫而言，還是以基礎款和經典款為主，只稍微融入一些流行的元素。
服裝的制作過程，對環境本身就是一種負擔，更何況追逐流行所制造出來的服裝，有很大一部分都是不被需要的東西。因此，優衣庫絕對不是一個快時尚品牌，我們最大的理想，不是做那種穿一次就扔掉的衣服。這樣的方針，逐漸在各國得到了大家的認同，特別是亞洲國家。
問：你曾把建設物流對品牌的重要性形容為一種工業革命，迅銷集團目前的倉儲物流策略為何？
答：對品牌而言，庫存放在倉庫里的時間越短越好，我的目標就是今后盡可能減少庫存，希望是一邊銷售一邊生產，要把（公司的）體質調整成這樣的狀態。
當然，這種追求是永無止境的，我們才起步不久（編按：前年開始大規模調整倉儲物流策略），每年我們都會再做改善。今后包括亞洲、歐洲、北美，都會擴大展店，依據這樣的計畫，我們也正在選擇適合的制造基地，可能會做出轉移。
問：意思是隨著展店規模擴及各洲，生產和物流也可能跟著一起移動？
答：物流一定要保持彈性，但我覺得最適合生產的還是亞洲，所以生產不會轉移出去，但會持續擴大。像是南亞、西亞、孟加拉、印度這些國家，我們可能會大規模的投入生產，把供應鏈放到這些地方去。
對抗電商，工作方式大改
以前按季節生產，未來以數據為導向
問：全球零售業者都遭逢電商衝擊并力求轉型，你也曾在去年提出「有明計畫」做為因應之道，目前進展如何？
答：關于有明計畫，大家好像都會直覺聯想到電商，但對我們來說，它的真正目標，是從各層面著手，徹底去轉變我們習以為常的工作方式。
有明計畫的涉及范圍非常廣，從商品設計、企畫、銷售到物流、顧客服務都有，簡單來說就是把所有流程中得到的數據都搜集起來，再以它為基礎，重新去規畫最源頭的生產。
舉例來說，什么樣的商品最受到歡迎？這個問題，消費者、銷售人員和商品策畫人員，都有各自的答案，我們把大家的訊息全部整合在一起，找出共通邏輯，再做成新商品提供給顧客。可以說，以前是按照服裝產業的季節慣例去生產，未來改以數據為導向，任何季節的商品，都有可能在全球任何地方銷售。
至于電商，我的態度是：如果你的實體店鋪賣不好，電商肯定也會賣不好。特別是優衣庫強調材質和高性價比，如果你沒有親手摸到衣服，就無法感受材質，所以我們的實體店一定會繼續擴點，這是電商無法滿足的部分。
當然，實體店也要改變溝通方式。例如這次主題是毛衣，那就要運用科技，在店里把毛衣從原料、生產流程、運用怎樣的技術、如何讓價格可以負擔等真實而詳細的資訊傳達給顧客。我認為，未來每項商品都應該做到這一點。
問：今年，優衣庫創下海外營收首次超越日本市場的紀錄，這件事對你有什么樣的意義？
答：服裝是文化的一部分，每個國家都有屬于自己的民族服裝。在日本，我們的民族服裝其實是和服，如今優衣庫販售的這類服裝被稱為「洋服」，是戰后美國地區的服裝元素進入日本，又經過長年的融合和優化而成的。
歐美人士對于洋服有很高的自豪感，認為這是全球通行的標準服裝，因此過去亞洲在服飾產業中總是比較低調，多半只扮演生產制造的角色。但如今，我們亞洲做出來的洋服，也能得到全球市場的認可了，從制造、設計到品牌本身，我認為，今后會是亞洲的時代。
問：這段過程中最困難的是什么？
答：實現一個跨文化的團隊經營。以前都是針對特定族群做出來的服裝，如今必須摒棄一些人的自滿和驕傲，學習客觀以別人（各國不同的消費者）的立場視角去設計、企畫我們的商品。
優衣庫的團隊包括亞洲人、美國人、歐洲人等，我們是和全球的人一起工作，非常國際化。以前，可能沒有一個亞洲服裝品牌可以實現這樣的場景，就像這次能在巴黎時裝周完成展覽，對我們內部來說也是創舉。
70歲交棒，接班人在哪？
做決策能讓大家追隨，就是我要找的
問：說到團隊，你曾提過70歲就要交棒，目前的退休計畫進展如何？對未來接班人才的養成有什么具體條件？
答：我眼中的優秀人才，第1要能做決策，第2要能付諸行動，只要符合條件，不限國籍。集團在全球有13萬員工，一旦有人做出的決策，能讓大家都追隨、愿意跟他一起實現，那就是我要找的接班人。
我肯定是無法70歲退休了，身為創業者，我也沒有所謂的第二人生，可能會工作到死前最后一天（大笑）。
但其實，大家好像有點誤解，優衣庫早就不是我說了算，我們是靠團隊合作去做好經營。公司以CEO為核心，當每個事業體的CEO都愿意負起責任，確保自己的部門不出問題，經營團隊就會自發性運轉，只有這樣，公司才可能持續成功。
像我這樣身兼創辦人、總裁、又是公司實際決策者，很多權限集中在同個人身上的情況，未來應該不會再出現了。不管我活著，或哪一天不在了，我要確保日常的工作不會受到任何一點影響，這就是我現階段最重要的職責。現在的迅銷，應該已經實現這個狀態了！
