廣州花都一幢靠近馬路的廠房內，宏輝服飾有限公司的工廠在這里擁有2層樓，共2600多平方，這是胡營兵與家人一起打拼多年的成果。這個一線員工出身的董事長把自己的辦公室放在樓梯拐角靠窗的小房間，一張大寫字桌幾乎占了房間一半的位置。桌面上，幾張精心裱框好的合影被放在最顯眼位置。

　　1月5日，胡營兵起了個大早，梳洗一番后便駕車赴約匯美集團每年都會舉辦的供應商大會，對他而言，這也是行業內新老朋友的年度聚會。辦公桌上的合影，便是每一年大會的留念。

　　前不久，匯美集團戰略投資的江西于都智能制造產業園的項目落地，作為前期參與籌建的供應商之一，胡營兵也一同前往考察。回來他興奮著發了一條朋友圈：“萬里長征第一步，后面的路任重道遠。”

　　與優質的供應商保持長期合作，相互成長，是匯美集團打造供應鏈的基礎理念。這樣的大會，匯美集團已經連續辦了9年。匯美集團董事長、茵曼品牌創始人方建華說：“即使再忙，每一年的供應商大會我都不能錯過。”

　　隨著國內服裝品牌的崛起，隱藏背后，為其輸送血液的服裝供應鏈也逐漸受到行業關注。

　　從只輸送廉價勞動力的外貿加工，到自有品牌覺醒，隨后柔性供應鏈走紅，再到如今工業4.0下智能制造的迭代，服裝供應鏈的每一步優化，都備受關注。那么，這個行業是被怎樣的力量驅動的呢?

　　胡營兵與匯美集團的故事中，或許能夠找到答案。

　　服裝供應鏈的危機與機會

　　一筆訂單曾改變了宏輝的命運。

　　當時，宏輝的規模并不大，面積還不到現在的四分之一。因多年與日本訂單打交道，讓胡營兵與長期只做內銷的工廠有著截然不同的生產理念：“對于產品品質、貨期、技能的要求更高，賬期結算穩定。”

　　2012年，一次偶爾的機會，宏輝接到了來自匯美集團的生產訂單。彼時的匯美集團正以茵曼品牌為頭陣，成長于電商紅海中，發展迅速。

　　接觸電商之前，胡營兵并未對這個“新”行業有著直觀的理解，更不理解電商訂單的生產節奏，即輕首單、重翻單的生產比例。于是，他只是抱著嘗試的心態開了一條流水線給匯美的訂單。短時間里，成倍的翻單量令胡營兵感到驚喜，他開始仔細研究服裝電商的生產模式，并開始了與匯美集團的長期、深入的合作。

　　2013年底，方建華帶著供應鏈部門的同事密集走訪當時合作的優質供應商，為匯美集團接下來的供應鏈改造做實地調研。走訪的供應商均有著類似的特點：有長期合作意愿，有對自身的發展要求，有提升生產技能的需求。這些特點為推動后期供應鏈改造提供基礎。

　　宏輝就是第一批試點改造的供應商，匯美集團針對供應商的門檻準入設置、淘汰機制、系統開發試點、長期合作機制等一系列探索，均有宏輝的身影。如今，宏輝逐步擴充了幾倍的產能，并將100%的產能服務于匯美集團。

　　因緊密的合作關系，宏輝的發展經歷，也是匯美集團發展的重要見證者和參與者。而宏輝的發展得到穩定和壯大，能夠直接對匯美集團的生產制造提供堅實的血液供給。這也意味著，供應商的危機與機會，同樣也作用于品牌。

　　胡營兵坦言，近幾年來用人成本日趨高漲，很多老員工跟著工廠一起成長，在各自技能上有所鍛煉，能夠憑著一門手藝在廣州安家落戶，但他們本身也面臨技能的沉淀和新技術學習的瓶頸。另一面，基層員工流動性比較大，無形中增加了生產成本。

　　他還強調，匯美集團的發展很快，如果繼續單純做服裝工廠，必定會遇到很大瓶頸，包括工人的問題，對智能化設備運用和信息化需求。從自身發展看，對供應鏈改造升級的需求迫切。

　　于是，2018年，匯美集團牽頭與有意愿、有能力的合作伙伴聯手，共同打造一個集結了品牌、供應商、勞動力和基礎建設的智能智造供應鏈平臺。方建華對這個戰略項目的打造，預留了5至8年的充足時間，和足以媲美打造茵曼品牌的期望。

　　智能智造平臺長什么樣?

　　1998年，方建華在廣州成立了20人的匯美服裝廠，專注外貿訂單，不僅是接單、生產、驗貨、發貨，甚至是剪線頭、打包裝，打紙樣都需親力親為。成立茵曼品牌后，10年管理工廠的經驗，不僅奠定了他在打造品牌的基本理念，即以產品為本。這些經驗，也讓他將供應商視為匯美集團的核心競爭力。

　　從宏觀角度看，國家提出《中國制造2025》規劃，通過三步走實現制造強國目標。對此，制造行業也將面臨新一輪的機遇與挑戰，競爭環境、條件將會更趨于公平，強調制造商的硬實力和宏觀思維，不打擦邊球。

　　對于服裝制造產業近年來的變化，方建華感悟頗深：“國內的服裝產業是整體向上發展的，無論是消費者還是品牌方，對于產品品質、設計能力的要求都前所未有的提高，這也意味著對服裝制造的生產者提出了更高的要求。但隨著產業工人年齡增長，很多年輕人不愿意從事這個行業。這對整個行業是一個挑戰。”

　　想要吸引年輕人進入工廠，匯美集團聯合供應商，共同提出了“結合科技，打造智慧產業園區未來工廠”的概念。江西于都的智能智造供應鏈平臺便是服務和實現這個概念的項目之一。

　　在方建華的構想中，這個平臺的整體廠區面積共達33萬方，其中第一期將有六棟六層車間、六棟公寓，一棟辦公樓。規劃是要分別建立羽絨工廠、休閑襯衫工廠、褲子工廠、毛織工廠，讓每個工廠實現專業化生產，提升每一個工廠的專業效率。

　　選擇江西于都也并非偶然，這是一個勞動密集型的人口大市，擁有110萬的人口，30萬的服裝從業者，人力資源非常豐富。

　　這并非是匯美集團的自建工廠，而是打造一個集品牌、供應商、生產力為一體的智慧智造平臺。當然，這個平臺也不只服務匯美集團的訂單，而是一個開放的平臺，其他供應商和品牌只要符合的參與標準，均可以加入。

　　”通過五至八年的努力，以最高標準打造全球一流的服裝智能制造供應鏈，而且這個供應鏈平臺是可復制的，也將會整合一些有訂單量的國內外大品牌共同完善這個供應鏈平臺。”方建華稱。

　　讓供應鏈驅動消費力

　　作為品牌商，單以一個品牌商來推動合作的上百家供應商的發展，讓它們引進吊掛系統、自動裁床等現代化生產設備，這并非易事。

　　胡營兵提到，匯美集團多年的供應商大會，讓來自不同生產類目的供應商有機會見面交流，也通過品牌的牽引，得到了很多像國內一線先進工廠學習的機會。但打破了觀念的束縛之后，實際改造自己的工廠，首先在成本投入上，很多供應商開始面露難色。

　　此外，在以往的服裝產業中，供應鏈是上游，也是信息相對閉塞的一端，盡管生產的產品最終流通到每一個消費者手中，但供應鏈似乎與消費市場似乎隔著一條鴻溝。

　　而借助信息帶動銷售、生產，通過數據提升效率，正是新零售時代中，各個品牌的基本要求。

　　來自品牌的生產理念，無疑是最接近市場前端的理念和需求。方建華認為，這些信息應該共享給合作的供應商，觀念的束縛才是改革國內服裝供應商最核心的方式。

　　而匯美集團戰略投資的服裝智能制造供應鏈平臺，最終只需做成一件事：對外輸出設備、技術、解決方案。也通過這樣的輸出，能夠直接影響、改革匯美集團的供應商，以及未來參與進來的更多品牌。

　　方建華強調，衣服賣的好是按計劃賣出來的，主推哪一種款式，哪一種面料，都會相應給予更好的流量位置，每一個爆款都有數據支撐。例如，某個工廠生產20個款，可能只有2個款暢銷，工廠30%的產能就可以做柔性化生產。

　　在生產之前，就要對面料商進行一輪篩選，面料的生產周期多久，返單周期多長，在標準之內，尋找想匹配的供應商，生產周期太長的面料在開發之前就規避掉。

　　新零售時代供應鏈應具備的特征：不能把目光只聚焦于工廠、解決面料問題、合理排單、生命周期反推訂單量、信息化管理取代純人工、勞動密集型向智能化升級、產品可追溯源頭、制造業走向產業供應鏈協同整合。

　　數據化驅動生產后，將能夠讓供應鏈與消費市場的信息互通有無，供應鏈也能夠享受市場紅利。

　　”把服裝制造當做一生的事業來經營。”這是胡營兵，而深度參與這個平臺的打造，無疑為胡營兵們指明了未來的方向。