網易嚴選快速發展背后也隱藏著諸如品質把控、版權爭議、庫存與供應鏈管理等變數，這些因素的作用在規模較小時難以暴露
一年前的4月6日，網易嚴選低調正式上線，此前試運行了5個多月。當時，網易郵箱的龐大用戶在日常收發郵件時知道了網易公司CEO丁磊在考拉之外又建了一個平臺，主要賣一些家紡用品。多數時間，嚴選只靠自家郵箱做一做宣傳，人們看到更多的是網易旗下另一個電商平臺考拉海購，畢竟2016年跨境電商因政策轉向成為輿論中心。
不久前，圈內很講究生活品質的丁磊在嚴選上直播采春茶，消費者才知道原來嚴選上還能買茶。這背后是團隊用一年時間將品類從最初的家紡擴張到服飾、箱包、餐廚、洗護、電子產品，甚至還有食品。月均流水做到了6000萬元。
嚴選的ODM(Original Design Manufacturer，原始設計商)模式讓東南沿海的代工廠看到了轉型的方向。第一財經記者采訪幾家嚴選供貨商了解，給國外大品牌代工的市場競爭越發激烈，品牌商壓價太狠;給嚴選供貨的毛利率一般略高于傳統代工模式。一家廣東某手袋工廠的老板把以前為匹配大訂單生產的大車間拆成了若干個小車間，以適應電商節奏，快速反應。
在電商平臺整體增速放緩趨勢下，這種自有品牌模式正迎來逆勢增長。亞馬遜旗下的自有品牌、淘寶的“中國質造”、垂直母嬰電商貝貝網等均已入局。但快速發展背后也隱藏著諸如品質把控、版權爭議、庫存與供應鏈管理等變數，這些因素的作用在規模較小時難以暴露。
嚴選的發展該慢該快？丁磊需要一場博弈。
代工廠毛利提升
葉國安是廣州一家手袋制造有限公司的總經理，入行已經十幾年，一直為耐克、阿迪達斯、彪馬、迪士尼、H&M等品牌商代工生產手袋和包。
大概一年前，嚴選團隊在網上找到了他。他的公司有600多人，其中500人在生產線上，剩下的除去行政等崗位外，還有一個8人設計團隊和20人打樣中心。這種比單純貼牌代工廠多出來的研發能力是嚴選看重的。這些工廠的流水線能力并不差，但是沒有品牌。
沒多久，這家公司的5款產品在嚴選上架，打出的是“Nike制造商”，多是單價50元以下的帆布包、化妝包、購物袋等。
葉國安說，給國際品牌代工的毛利在10%~15%，給嚴選供貨毛利會更高一些，能達到20%。但他避開了同質化的日常女包品類，只做一些像化妝包、防水袋等更垂直化的功能性產品，因為它們的競爭度低一些。
現在，這家公司大部分銷售額依然來自傳統代工模式，但葉國安已決定加大與嚴選的合作規模，每個季度推薦幾款自研產品給到嚴選做上架篩選。他感覺自己身份的一個轉變是，從以前單純的貼牌生產變成了嚴選的戰略合作方，自主空間變大了。
為適應電商的節奏，為網易生產智能插線板的廣東一家工廠將過去的大車間拆成了幾個小車間。其負責人丁賢林認為，大工廠在電商時代存在更大的管理風險，以每個小車間不超過100人的模塊化運作更容易打造柔性供應鏈。這已經成為轉型中的沿海代工廠的普遍做法。
丁磊當初選擇從考拉切入電商的一個考慮是，相比于國內市場，跨境由于多了海關等環節上的“過濾器”，假貨問題可以得到更好的遏制，他堅持考拉的自采模式也是為了把控質量關。
截至2016年第三季度，嚴選月均GMV達到6000萬元，2017年的年度GMV目標是70億元，2018年爭取突破200億元。由于嚴選主打高性價比，無論服裝還是數碼產品，單價都不太高，這個目標意味著嚴選在未來兩年需要進一步擴大選品，增加新用戶，并盡可能提高用戶的購買頻次。
品類與規模達到一定級別后，很可能需要內部專門成立一個品質把控中心，打破部門間的壁壘，對品質進行統一管控，并對供應鏈進行全局統籌。嚴選在選新品時一般采用試探性下訂單，比如先委托工廠生產3000件，后續再增加10000件。這種模式下，庫存壓力不在工廠方，而在嚴選身上。未來當品類成倍增加后，勢必考驗嚴選的進銷存管理能力。
丁磊在內部對嚴選的一個要求是不允許斷貨，這就相當于要延長庫存周期，犧牲一部分庫存周轉率。網易公司副總裁柳曉剛表示，以前可能要90天備貨周期就可以了，保證不斷貨，備貨周期可能要延長到120天，帶來了成本壓力，但網易愿意承擔這個庫存成本。
嚴選的擴張腳步該快該慢?不是沒有前車之鑒。2010年前后，因“凡客體”廣告一炮而紅的凡客誠品在此后的發展一度表現得很激進，創始人陳年提出的目標5倍于當年的銷售額，凡客從襯衫、帆布鞋品類大跨度地擴展到拖把等商品，后期的廣告擾亂了對核心目標人群的定位。與激進的心態相比，當年的凡客更多是倒在了內部管理問題上。
發展節奏之外，圍繞版權的爭議始終沒有銷聲匿跡。質疑聲給嚴選貼上山寨大牌之名;支持嚴選ODM模式的解讀認為，有設計能力的制造商有權將手里的原創方案賣給不同的客戶，并不能僅從外觀相似度上判斷制造商是否侵權。實際上，多數品牌并沒有獲得外觀專利，這讓知識產權保護更難實施。
自有品牌電商的定價權
嚴選不是第一個吃螃蟹的人。亞馬遜最早從2006年就嘗試生產自有品牌，比如家裝工具自有品牌Denali、床上用品品牌Pinzon Bedding &Bath、電子產品配件品牌Amazon Basics、2015年上線嬰兒尿布品牌Amazon Elements、2016年以自有品牌進入食品與家居領域(Happy Belly)，以及2016年大舉進入服裝與時尚領域(旗下至少已有7個自有服裝品牌)等。這些大多屬于毛利率和復購率相對較高的生活用品。
這種模式容易讓消費者聯想到國內外大型超市里的“大拇指”商品。但“大拇指”定位低端，超市作為一個零售渠道，很難靠自身品牌為這類商品帶來附加值，而電商本身有這個能力，讓消費者對品質產生信任感，進而提升用戶黏性。據電商服務機構Skubana報告，電子配件品牌Amazon Basics的平均價格為22.3美元，甚至高于部分同類賣家，亞馬遜售價179.99美元的智能音箱Echo被視為自產的明星產品。
與平臺模式相比，自有品牌電商的一個優勢是可以掌控定價權，這比單純賺取進銷差價的模式有更大的利潤空間。據京東2015年年報披露，京東整體毛利率從2013年的9.9%提升到2015年的13.4%。與自有品牌相比，這個毛利水平仍比較低。第一財經記者從嚴選的幾個供應商處了解并計算得出的嚴選毛利率高于京東，但不同品類的毛利會有較大差異，嚴選并未透露平均毛利水平。
當平臺的品牌影響力足夠強，通過掌控供應鏈與產品設計生產環節，壓低中間溢價，將更多利潤讓渡給消費者，再通過口碑評價強化平臺價值與購買認知，形成閉環。但只有達到一定規模時，嚴選的毛利優勢才會轉變成利潤，這就又回到了上述該快該慢的問題。
