過去是生產什么賣什么，賣家推動消費需求變化，如今變成消費驅動供應，圍繞“消費者需求”為核心，抓住需求的端口，打造優質的產品，改革供應鏈體系，優化數據應用，升級服務體驗，提升企業運營管理水平，迎刃而解的才能是除了當下棘手的問題，并且解放面對服裝困局緊繃的神經。解決問題的辦法總比問題多，就看誰的思維反應夠敏捷，心理消化的力量更強大。

茵曼大規模擴充實體店，庫存算個什么事兒

在實體經濟不被看好的時候，茵曼創始人方建華毅然選擇大規模擴充實體店。不困難，當然不是，他腦袋一熱的沖動行為，當然也不是。正因為在大家面對困境選擇逃亡的時候去挑戰，才會出找到新的機會，也才有創造新收益的可能。

據2016年年度報告顯示，茵曼所屬公司廣州市匯美時尚集團股份有限公司（以下簡稱“匯美時尚集團”）2016年年度營業收入為11.98億元，去年同期為11.41億元，同比增長5.00%；2016年年度凈利潤為2137萬，去年同期為1762萬元，同比增長21.28%。

據了解，認為線下門店的成本很高的不在少數，事實卻是，線上的流量成本和人員費用同樣不低，只不過，拼得是效率高低。傳統服裝品牌，多數屬于層層分銷制，到零售店時候已經經過了數倍加價，幾乎是5-10倍的加價率，到消費者手上的零售價格一般低不了，而分銷商只有訂貨以后，品牌商品才能下單給分銷商，直接導致加大終端經銷商和加盟商的壓力，進而變成庫存積壓。再者，傳統服裝門店貨品款式固定，更新周期長，加之多數品牌商開設網絡旗艦店后，價格普遍都比加盟店便宜，消費者就會選擇先去線下實體店試穿好，記住款式，直接到線上店鋪下單購買，線下店就這樣無奈落魄成了線上的“試衣間”，而對于自己的業績只好叫苦不迭。

據茵曼創始人方建華透露，在過去的5年時間里，都在對供應鏈體系進行改革，盡管過程中困難不少，但值得欣慰的是供應鏈改革卓有成效，這也是其選擇大規模擴充實體店的信心來源之一。新一季產品設計出來后，先進行小批量生產售賣，再根據一定時間單元內天貓、唯品會、京東等電商平臺的銷量以及加盟店鋪的補貨需求，快速返單補貨，保守預測就算銷量不理想，庫存也不算事兒，直接迅速打折售賣便能去掉這部分庫存。

如需追加五百件，從下單到出貨，出貨周期短且可控：T恤類7—10天；襯衫、褲子類10—15天；冬季外套25—30天。若是沒有良好的供應鏈體系，庫存將會積壓企業大量資金，尤其是呆滯庫存，長期占用倉庫空間，浪費大量的人力、物力及財力,對企業現金流及管理運作帶來嚴重影響，完善的供應鏈對服裝品牌經營的影響可見一斑。優化供應鏈去庫存勢不可擋，優衣庫和Zara從其自有的供應鏈，敏捷的庫存需求補足上，得到了很大的益處。ZARA一周可以兩次新貨上架，再加上其對時尚元素的及時捕捉，走個性化路線，款多量少，激起消費者“下一秒可能就買不到”的強迫購買心理。

“小眾品牌”Everlane饑餓營銷不打折，產地成本全透明

與近日大力擴充實體店茵曼不同，誕生于硅谷，有著互聯網思維的創業型時尚品牌Everlane，在近幾年，可謂順應互聯網經濟之勢，應著ethical fashion潮流做的最成功的“小眾”品牌。與國內眾多服裝品牌采取多品類覆蓋的風格不同，Everlane在2011年成立之初靠著一件棉質T恤獲得首輪天使投110萬美金。饑餓營銷顯然吊足了消費者的胃口，邀請式的方式積累優質客源，兩星期成功俘獲6萬名客戶，而那件T恤只有1500件庫存。

Everlane產品定位精準：做可以穿10年的高質量經典基本款，“少而精”最能概括Everlane的特質，用“低價位的A.P.C，高質量的Uniqlo”來形容Everlane一點也不過分。Everlane每年不會季節性地大批發售新品，只會在網站上推出為數不多的新品，每個種類的單品不超過20件，抑或給經典款增添點顏色，設計師不容易為了出設計稿而求量不求質。

“砍掉中間商，普通T恤的成本價只要7.5美元，但放在精品店里就要50-60美元。”Everlane創始人發現服飾奢侈品的零售利潤可以高達其生產成本的8倍，于是就瞄準這樣的價格差，并表示希望盡可能削減傳統零售的銷售成本。力氣費得少不說，還賺到大量銷售額。

Everlane沒在商場設立專柜，也沒有實體商店，繞過了與零售商合作的環節，并且從不打折。在設計上追求永恒之感，時髦感并不會隨著時間而減弱，當季新品10年后同樣時尚迷人。

Everlane用料全是fair trade（公平交易），產地和成本全透明，比如一條絲質裙子，網站會直截了當的給你算一筆賬，22.17刀是成本原料，12.39刀的人工，2.99刀的稅，制作成本加起來一共38刀，在傳統百貨公司或高檔品牌店里會標價190刀，而Everlane只賣98刀。降價了還會告訴你為何降價（比如最近收到郵件告知某款經典羊絨衫從130刀降價到100刀，因為成本降低了）。20美金一件的日常T恤，夠便宜了吧。只在美國販賣，可想而知他們的版型一定適合絕大多數美國消費者，便宜、用料又不錯的基本款，Everlane絕對是美國人民的性價比之選。

而在國內，又到一年打折季，大到銀泰里的品牌專賣店，小到小巷里的服裝鋪子，“打折、甩賣、清倉”等字眼刺激著消費者的眼睛。換季要上新一季產品，不打折不行，因為庫存沒去掉，資金給壓著。一到換季服裝品牌就開啟瘋狂打折模式，長期而往，消費者就容易專等打折時去大批量采購，新品上新或者當季產品鎮守店鋪時，消費者的身影寥寥無幾，這直接導致了銷售額的不斷下跌，畢竟現在的消費者在眾多品牌的角逐的情況下變得越發理性，“物美價廉”的產品更能刺激消費者產生購買行為。當消費者在采購商品變得更加靈活之時，商店的庫存變得越來越不可控，常常需要商品的打折才能進行庫存消化時，服裝品牌不能再不警醒。那些喜歡在冬天去其它城市享受陽光季節的消費者，可以在冬季時到網上買到夏裝，據行業專家表示這種銷售正在不斷持續增長。

去部門去科層，紅領一心圍繞用戶轉

現在國內服裝設計水平低，產品難以出類拔萃一舉成名，有大部分服裝企業為了存活只能給其它品牌打工。曾有服裝加工企業老板秘密透露，就連上市公司紅豆集團也曾給ARMANI做代工，LV的不少產品是和凡客誠品從一個車間出來的。

服裝業運營主要有三個環節：研發設計、加工生產、品牌渠道運營。這條價值鏈上的利潤分配約為：研發設計占35%，品牌渠道運營占55%，加工生產占10%。這就是大多數制造行業的微笑曲線，即，生產制造環節處于價錢鏈的最低端，拿到的回報最少。

隨著國內消費結構的升級，消費者對產品的文化認同顯得尤為重要，作為服裝企業不僅要傳承中國傳統文化，也要對新生代文化理解和包容。一些新晉潮牌之所以能逆勢而上，在于善于分析和抓取新生代消費者的文化。當前，包括太平鳥等在內的諸多國內服裝企業陸續創立了年輕化、潮流化的品牌，“迎合”追求新鮮感和喜歡社交媒體的“千禧一代”，一個更輕更快更酷的時尚時代已然到來。

不過，服裝業向時尚產業的轉變不是一蹴而就的事情，不僅要在設計上下功夫，銷售渠道、生產服務模式的突破也都需要進一步轉型升級。中國紡織工業聯合會會長孫瑞哲表示，要創造與消費者連接的新價值點。比如，借助移動社交發布流行趨勢，和消費者進行精準對接與服務；也比如，消費者可通過智能系統，自主選擇款式、面料、顏色，自主設計各種細節，深度的自主化，普通消費者變成設計師，突破了傳統的消費體驗。

傳統服裝業苦尋出路時，以智能化為核心的“快”成為努力方向是見勢突破的先明，倘若智能化的設計和服務與消費者需求的“水土不服”，智能化帶來的“快”就會適得其反，從而進一步加大庫存壓力。因此，當下“符合消費者需求”成了消費升級存忘絕續的關鍵。

去部門、去科層，將30幾個大小部門全部打散，員工走出來，變成流程上的一個個節點，讓每個員工都圍著用戶需求轉，而80%的中層領導則扮演著“消防員”的角色，負責解決隨時出現的問題，并對流程進行規范。這就是紅領的新一項改革，這一改革，讓紅領的管理成本下降了20%，消費者的需求便在大量人力的投入下得到高質量滿足，紅領發展順風順水，除開智能化的高效運用，其管理模式的革新功不可沒。