過去十年間，網(wǎng)上購物盛行，越來越多的消費(fèi)者受網(wǎng)上零售商、促銷及產(chǎn)品吸引，而由零售店轉(zhuǎn)向網(wǎng)店。但是快速便捷的網(wǎng)上購物，并不能滿足消費(fèi)者對獲取最新時尚服飾的迫切需求。
問題不在于銷售，而在于生產(chǎn)。
國內(nèi)服裝零售市場的消費(fèi)格局已逐漸轉(zhuǎn)移至價格實(shí)惠的本地及進(jìn)口快時尚品牌，消費(fèi)者更傾向于購買低價服裝。時尚大眾市場本地服裝品牌以及進(jìn)口快時尚品牌成為服裝的主流選擇。
反觀全球市場，早期產(chǎn)業(yè)與商業(yè)的資本運(yùn)作分為兩大類型。一類是生產(chǎn)者驅(qū)動的產(chǎn)品鏈，另一類是消費(fèi)者驅(qū)動的產(chǎn)品鏈。
服裝行業(yè)價值鏈屬于消費(fèi)者驅(qū)動型，消費(fèi)者決定以何種價格生產(chǎn)何種產(chǎn)品。通常來說，大型外貿(mào)服裝公司將生產(chǎn)外包予最具價格競爭力的發(fā)展中國家分包生產(chǎn)渠道。外貿(mào)服裝公司包括已開發(fā)市場的零售商及品牌擁有人。這類服裝公司通?？刂浦b價值鏈中最具價值的活動（如設(shè)計、營銷及銷售）。服裝供應(yīng)鏈管理公司提供的主要增值服務(wù)包括：
（1）研發(fā)
?。?）設(shè)計
?。?）購買/采購
（4）生產(chǎn)/組裝/剪裁
?。?）分銷
?。?）營銷及銷售
?。?）服務(wù)
檔口網(wǎng)女裝批發(fā)平臺的李經(jīng)理，在2017年杭州服裝研討會上表示：“小型零售商及品牌擁有人大部分使用B2B電子商務(wù)平臺與制造商直接聯(lián)系的垂直模式，逐步?jīng)_擊服裝供應(yīng)鏈管理公司的業(yè)務(wù)覆蓋面。然而電子商務(wù)模式目前僅適用于生產(chǎn)數(shù)量較小或產(chǎn)品設(shè)計簡單的訂單”。
中國服裝業(yè)受全球服裝產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的影響
中國服裝業(yè)生產(chǎn)規(guī)?；仡櫰陂g穩(wěn)步增長，預(yù)期區(qū)間的增長將有所放緩。原因是服裝制造業(yè)轉(zhuǎn)移至其他勞工成本更低的國家。
預(yù)計于2020年，按生產(chǎn)商售價計算生產(chǎn)規(guī)?？傤~預(yù)期將達(dá)到33728億元人民幣，預(yù)測期間的復(fù)合年增長率為5.4%。
由于先進(jìn)的技術(shù)、高水平的生產(chǎn)效率及產(chǎn)品品質(zhì)以及較低的運(yùn)營成本，中國于數(shù)十年來均為優(yōu)越的服裝生產(chǎn)基地。
根據(jù)聯(lián)合國統(tǒng)計數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)（UNSD），中國2016年取得服裝出口總值1679億美元，2012年-2016年復(fù)合年增長率為3.2%。歐盟、美國、日本及東南亞均為服裝的主要出口目的地，占2016年中國服裝出口總值的50%以上。
ZARA快速反應(yīng)模式的建立
過去，我們所熟知的全球服裝產(chǎn)業(yè)的運(yùn)作模式，就是將生產(chǎn)的重心移往發(fā)展中國家，通過大幅降低生產(chǎn)成本來來賺取利潤。
諸如GAP、Nike、Wal-Mart等，都是全球?qū)ふ掖さ牧闶凵膛c自有品牌方。這樣的模式，最大的優(yōu)點(diǎn)就是成本低，但致命缺點(diǎn)在于太過緩慢。透過整個產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作結(jié)果，這些賣方提供給消費(fèi)者新產(chǎn)品的時間會就拉長許多。
不同層級的買方有著不同的想法，而不同的買方鎖定了不同的消費(fèi)群。因此，他們根據(jù)成本預(yù)估與生產(chǎn)優(yōu)勢的差異，以橫向水平的方式在全球各地選擇最佳的合作伙伴與生產(chǎn)點(diǎn)。
而當(dāng)全球生產(chǎn)模式“去垂直化”后，服裝業(yè)者紛紛增加服裝的產(chǎn)品附加值與服裝產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)袌龇指?。但是，并非所有的服裝產(chǎn)業(yè)從此全面的“去垂直化”。
以如今崛起的西部牙品牌ZARA為例，就可以重新看待服裝生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變。
ZARA突破了過去傳統(tǒng)生產(chǎn)服裝的模式。首先，ZARA僅僅只需要十五至三十天的時間就能將最流行的服裝陳列在全球每個店面之中，這與過去的四至十二個月的生產(chǎn)流程相比，簡直就是天壤之別。與其他零售商不同，ZARA能對來自全球的店鋪訊息和報告作出立即回應(yīng)，并在一個月內(nèi)提供新款或者加以修改調(diào)整后的款式。
其實(shí)，與其他服裝零售商相比，ZARA采用垂直生產(chǎn)整合模式，讓生產(chǎn)的垂直整合在全球化的水平產(chǎn)業(yè)鏈中，重新展現(xiàn)實(shí)力。
ZARA的經(jīng)驗(yàn)，除了成為垂直生產(chǎn)的最佳代表外，他也將服裝商品生存鏈中，最為重要與利潤最高的環(huán)節(jié)給顯現(xiàn)出來。
過去發(fā)達(dá)國家的賣方將海外合作伙伴及承包商及成本壓縮到最低，讓整個產(chǎn)業(yè)鏈獲取最微薄的利潤，而由賣方完全獨(dú)享服裝產(chǎn)業(yè)的龐大收入。于是造成了惡性低價競爭與配額制度紊亂的局面。
ZARA垂直生產(chǎn)的模式，等同于自己養(yǎng)活一整條的產(chǎn)業(yè)鏈，快速的完成每周上架兩次的服裝銷售模式。當(dāng)然，ZARA并沒有放棄全球水平生產(chǎn)的模式。采用雙軌外包的業(yè)務(wù)模式，其實(shí)不止ZARA，許多歐美企業(yè)許多歐美企業(yè)都開始思考雙軌的可行性。所謂雙軌，意旨把需要大量生產(chǎn)、受時尚影響較輕的服裝商品交由亞洲生產(chǎn)基地，把需要快速作出反應(yīng)以滿足消費(fèi)者需求的商品外包工作，放在臨近總部的地區(qū)，如北非、土耳其、墨西哥等地。
這種變通的方式，成為未來服裝商品產(chǎn)業(yè)鏈的新趨勢。
