男人們可能永遠無法理解女人，為何在淘寶買買買，去商場還是繼續買買買。

　　逛街的樂趣是線上剁手體驗不到的，而網購的產品豐富度又是逛街滿足不了的，智慧門店剛好給出了兼顧的解決方案。

　　當消費者試穿后站在店內的智能大屏前，通過物聯網識別器，大屏便可自動識別商品ID，不僅同步推送模特試穿效果，還將呈現產品介紹、評價、相關搭配等內容。

　　當門店出現缺色、斷碼，消費者現場掃二維碼就可以進入馬克華菲天貓旗艦店，實現門店下單，線上發貨，還可以同步享受線上營銷活動。

　　這是男裝品牌馬克華菲的線下智慧門店。今年618期間，馬克華菲上線了首家新零售智慧門店，通過線上下單，線下自提或發貨的比例是去年同期的3倍，且銷售額同比提升了300%。

　　今年雙11，馬克華菲的100家天貓智慧門店，還將實現線上線下同步營銷，線上訂單就近門店發貨。它們都與天貓對接完成了“三通”，即支付通、商品通和會員通數據的打通。另有5家2.0版本的智慧門店，將通過智能大屏與消費者產生互動、完成線上線下引流。

　　過去幾年間，越來越多的品牌都在開啟一場渠道變革，可以說，馬克華菲是佼佼者之一。

　　創始人兼CEO楊坤田40歲出頭，是位馬拉松愛好者。在每一次跑步中，他都清晰地感受到肌肉酸痛帶來的無限痛楚，并反復地思考如何繼續奔跑下去。

　　“Pain is inevitable.Suffering is optional.”這大概是對馬拉松比賽最為精辟的概括，出自日本作家，也同樣是馬拉松愛好者村上春樹的著作——《當我談跑步時我談些什么》。

　　因跑步帶來身體的痛楚當然是最表面的。

　　2012年，國內服裝品牌出現大面積庫存危機、品牌老化問題。馬克華菲同樣不可避免。因此，從2013年開始，楊坤田便在馬克華菲內部掀起一場品牌升級年輕化潮流化和渠道轉型之戰。接下去幾年的變革，帶給他不少疼痛。

　　直到2015年，拐點到來。歷經數次失敗試水后，馬克華菲開始修煉內功，一方面通過IT技術將基礎數據和流程標準化，再實現內外部流程的連接;另一方面全面推進RFID項目。

　　而當這些基礎設施搭建完畢，在品牌轉型的馬拉松賽道上，如今的楊坤田或許已找到如何跑下去的辦法——與天貓合作，將重心全面放在新零售。

　　“新零售是無止境的，永遠迭代更新往前走。這就像跑馬拉松，永遠奔跑。”

　　比別人先走“一步”

　　私下里，楊坤田并不是個嚴厲的CEO，他穿著酷酷的黑色衛衣，一條深藍色牛仔褲，一副潮范兒打扮;但當推進大的戰略調整及項目時，他顯示出身為CEO的果斷和超前謀略。

　　2008年，馬克華菲便試水電商，成為第一波觸電的傳統品牌之一。彼時，電商發展尚處初級階段。當公司內外所有人都在反對時，楊坤田雖然清楚轉化傳統思維帶來的代價，但仍決定堅定自己，一意孤行。

　　自身變革之外，楊坤田有更大的愿景，他還要做整個時尚行業的開拓者。這不僅體現在作為時尚品牌的原始基因，必須提前預測流行，判斷趨勢，并能及時反應;更是在嘗試新事物和新模式上，永遠先行一步。

　　在馬克華菲，封閉式頭腦風暴是常態化的會議，在他的辦公室，整整兩面墻的書架占據了視線焦點。他喜歡捕捉新的行業動向、外部環境變化，也常常研究標桿企業的模式，以此為鑒。更多時候，他還會跑到shopping mall，親自感知渠道變化;跑到硅谷和以色列的創新實驗室，看最新的科技能否為電商、品牌經營模式帶來新的啟發。

　　“看上去這跟傳統行業離得很遠，但是很快就會運用起來。新技術、新應用，將會改造傳統行業。”

　　因此，當2012年，傳統服裝品牌集體面臨庫存危機、轉型問題時，馬克華菲在一年后便迅速作出調整，并制定出戰略框架。當時的楊坤田認為，未來三年移動互聯網將是大浪潮。基于此，馬克華菲主要做了幾件事。

　　首先，在模式上，逐漸增加直營和電商占比，直接觸達消費者需求。如今，加盟、直營和電商三分天下，未來仍將擴大后兩者占比，并促進線下與線上渠道的高度融合，實現全渠道零售提升。這是做零售的根本一步。

　　其次，升級門店終端系統，強化CRM會員管理，更精準化地收集終端數據。這時候，粉絲運營、社交運營的戰略模型開始出現。到了2015年，馬克華菲內部誕生了一個部門——粉絲運營部，由年輕90后擔當推動移動互聯網轉型的建設。

　　最后，變更組織形式，引入體系化的管理模式，開始接觸稻盛哲學，學習“阿米巴”經營，構建完成馬克華菲經營哲學。

　　回過頭來看，擁抱移動互聯網，是楊坤田認為對的決定之一。除此，他認為起碼還做對了兩件事。2014年，馬克華菲正式開始實踐全渠道O2O，核算內外部利益關系，暢想未來可能出現的購物場景;2016年，與天貓戰略合作，將重心全面放在新零售。

　　試水先試錯

　　戰略先行，執行在后。

　　如果說楊坤田描繪了馬克華菲渠道轉型的草圖，那么現任電商總經理左敬東便是將之落地的主線人物。

　　2011年3月，左敬東以IT總監身份入職。之后，他負責過全渠道的ERP系統、會員系統等基礎設施搭建，完成品牌的信息化升級，也曾成為旗下品牌Reshake潮牌負責人，至今年1月兼任電商總經理。這讓馬克華菲的電商團隊具備融合傳統品牌、電商與IT技術的先天條件。

　　因電商和移動互聯網的流行，楊坤田感知到消費者的購物習慣正在被改變。在連續幾天的閉門會議后，馬克華菲高管團隊共討論出36種未來可能出現的消費模式。這中間就包括線上下單、線下發貨，線上下單、門店自提，生活方式集合店等當下落地的新零售模式。

　　看上去，實踐全渠道O2O，箭在弦上。

　　馬克華菲內部實行事業部制，每個品牌各自獨立運營，信息技術團隊統一提供服務。擁有100家線下門店的新紳士男裝率先變革，嘗試通過騰訊微購物平臺實現O2O，解決門店缺色斷碼的銷售損失

　　據項目負責人黃東升介紹，通過微購物平臺與馬克華菲內部系統的對接，基本實現了包括貨品同步上架，線上下單、門店發貨或自提，會員互通等環節的打通。

　　系統打通了，但最大的問題是，半年時間過去，從業務結果來看，品牌銷售額并未得到增長。

　　第一次全渠道O2O試水就逐漸退出了舞臺。

　　RFID，燒錢也要做

　　盡管碰壁了，但在左敬東看來，這依然是全渠道道路上重要的里程碑。“大家對O2O開始有認知，驗證了決策的正確性，但仍需要進一步‘修路’。”

　　馬克華菲的2015年，是真正修煉內功的一年。

　　擺在左敬東面前的，依舊是如何更“通”的問題。首先，馬克華菲上線Oracle ERP系統，并以ERP為核心集成不同系統，完成各個鏈條上的數據整合，包括消費者、商品和門店畫像等。也就是說，未來，所有渠道、品牌信息都將以標準化數據形式出現，并被統一保存在系統后臺。

　　其次，實現全流程的標準化。不僅連接內部的電商、直營、加盟銷售流程等，還和生態圈內，包括分銷商和OEM工廠等合作伙伴連接起來。有了數據基礎，流程標準化能產生更高的運轉效率。

　　ERP的上線實現了業務財務一體化，梳理了包括線上線下和經營加盟體系的核算邏輯，實現利益分賬，打通商品流、財務流、會員流等。

　　而真正觸發左敬東思考如何實現數據價值的，是楊坤田親自推動的一項技術——類似于身份證的RFID芯片。這時候，他的腦中開始出現物聯網和智慧門店的雛形。

　　2015年11月，楊坤田接觸到一家RFID技術服務商。他發現，這個在其他行業或國際品牌中早已應用的熱門技術，在本土傳統服裝品牌中卻很少見。他大膽斷定，這是不可逆轉的行業趨勢。

　　通過RFID可管理商品生命周期，將整個流程可視化、數據化。事實上，日后，這被證明是服裝品牌想要實踐新零售，必不可少的硬件技術和基礎設施。

　　推動RFID應用涉及包括物流、門店、信息技術等各個環節，中間遇到不少阻礙，也需投入較大資金。如同2008年試水電商、2013年痛苦轉型，楊坤田再一次表現出決策者的堅定。

　　“即使現在還有很多人認為，這是燒錢的，但還是要做。”2016年冬季，這項技術才被運用到主品牌馬克華菲的所有商品。

　　楊坤田對此顯得興奮。

　　據他介紹，之前每件衣服進倉庫之前，都要拆包，并用掃描槍檢驗;現在整個物流環節，可以通過智能通道等RFID設備完成，物流效率得到提升。而在門店，之前每日盤點時都需要盤點簿，現在用RFID移動掃描槍，5-10分鐘就可完成。進銷存數據的精準性，為全渠道新零售打下基礎。

　　但有了技術和想法，也測試了很多智能硬件，左敬東還有一個煩惱——沒有找到相應的應用解決方案供應商。

　　用一周上線智慧門店

　　基于平臺屬性，天貓正在聚攏越來越多的技術和硬件服務商。天貓新零售，為馬克華菲帶來新的注解。

　　通過阿里巴巴開放的生態體系，馬克華菲將IT基礎設施進行了全方位改造。去年天貓618期間，馬克華菲僅用了一周時間實現線下部分服裝同步上架天貓，開啟與阿里全渠道合作的第一步。同年雙11，全渠道O2O模式歷經大促考驗。

　　在這些基礎上，今年天貓618，馬克華菲首家新零售智慧門店很快落地。門店內每一個商品都配置了RFID，消費者試穿后站在店內的智能試衣魔鏡前，通過物聯網識別器，大屏便可自動識別商品ID，不僅同步推送模特試穿效果，還將呈現產品介紹、評價、相關搭配等內容。

　　期間，銷售額同比提升300%，依托門店發貨，大促期間24小時內的發貨率為88%。

　　這得益于2016年來，馬克華菲與天貓一起對門店的數字化改造。馬克華菲所有門店店員都統一安裝千牛店裝柜客戶端，實現線上下單，門店發貨，平均發貨時間提升到5小時以內;同時，當消費者在線下門店購物出現缺色、斷碼，現場掃二維碼就可以進入馬克華菲天貓旗艦店，實現門店下單，線上發貨，還可以同步享受線上營銷活動，從而極大減小消費者流失率。

　　對于線下門店而言，線上數據的接入不僅有效補缺了門店的sku，還通過關聯推薦提升商品聯動率。

　　左敬東將搭建的新零售體系比喻為“生物體”，“智慧門店就像人的味覺、觸覺這樣的感官系統，全渠道就像循環系統，信息流和物流、資金流像血管里的血液，大數據就是大腦”。僅僅是用戶打通這一項，就為他們快速累積和篩選出了數萬名核心會員。

　　值得一提的是，新零售也開始反哺全價值鏈的效率提升。

　　在楊坤田的規劃中，一方面，借助天貓的數據銀行，深入洞察消費者，推動商品企劃和品牌升級，通過柔性供應鏈快速反應、因需而動、以銷定產，甚至實現定制。這能有效提高庫存周轉效率;另一方面，從傳統百貨、購物中心的加盟模式，不斷轉變為聯營、類直營創新渠道合作和直營模式，形成以“推貨”為主的商業零售模型，再與電商深度融合，更扁平地觸達到消費者。

　　目前，馬克華菲線上線下團隊雖然各自獨立，但核算方式正在高度融合。此外，線上線下同步款已實現產品視覺一體化，團隊融合協作，統一運營，以保持品牌風格的統一。

　　“全渠道不單是渠道和產品上的融合，還是組織架構上的融合，是全價值鏈的全渠道。”楊坤田總結。