如果說感性是品牌靈魂，數據和邏輯是工具，那么運營則是一個互聯網服裝品牌快速崛起的秘密武器。
從生產方式來看，妖精的口袋經歷過全經銷－指定面輔料采購－全經銷的摸索與變革。
劉青則有自己的五年計劃，一方面布局子品牌，另一方面，或許可以借助資本背后的資源跨行業合作，以及進一步開辟線下和境外渠道。
2009年的一天早上，劉青跟往常一樣來到辦公室，卻發現空無一人。客服經理從遠處走來，抱著一大摞材料，告訴劉青，客服全部辭職了，他也不想干了。
當下，劉青腦子一片空白，幾乎抓狂。他一邊顫抖著登陸旺旺號充當臨時客服，一邊想：“為什么？”粗獷式的管理方式，引發了集體辭職。他陷入反思，開始重新看書上課，企業做大的同時，必須提升管理能力。
這是劉青與妻子蘇亞娟創業的第三年，妖精的口袋業績開始爆增，成為淘寶年度女裝第一名，員工擴張到50多名，管理問題也開始顯現。劉青坦言：“事實上這十年，一直都在發現問題解決問題。”
一直以來，妖精的口袋主打歐美田園風，顏色和款式大膽，并對每件衣服搭配獨特的文案。從最初的淘寶女裝店，到互聯網品牌，這種鮮明的風格一直延續。
對生長于天貓平臺的互聯網品牌們來說，2009年是黃金時代。一些品牌憑借視覺和風格的獨特性，吸引一批粉絲，成為創業圈內快速躥紅的明星。妖精的口袋便是其中一個。
妖精的口袋曾一度從頂峰跌落谷底，之后被迫轉型，加強對自有設計能力和生產能力的重視。但幸運的是，在長達10年的蟄伏期里，妖精的口袋一直保持著一種匍匐姿態。這讓它并不出挑，卻能在野獸環伺的競爭場域，獨善其身；也讓它離地面更近，能明明白白看到腳底下的陷阱。
2015年，妖精的口袋年銷售額超過10億元。而躋身10億俱樂部的互聯網服裝品牌屈指可數——韓都衣舍、茵蔓、七格格等，妖精的口袋鮮有發聲。“跌跌撞撞、連滾帶爬，又片刻不敢懈怠地追趕飛速成長的行業。”劉青描述當時的狀態。
經過野蠻生長的互聯網品牌，在享受過渠道紅利后，最終還是需要完善供應鏈、升級管理方式才能走得更遠。這或許也是那個時代下每個互聯網品牌的縮影。
一場理性與感性的拉鋸戰
“妖精的口袋”創始人：蘇亞娟和劉青
蘇亞娟感性，她僅憑感覺選款，能從成百上千的款式中選中符合妖精的口袋調性的爆款；劉青理性，負責公司日常管理和部門搭建，凡事極為嚴謹，恰與蘇亞娟的感性形成互補。
在創業初期，這樣的互補正是夫妻創業的優勢所在。但隨著銷售額快速增長，理性與感性的互補日漸發展為管理分歧鴻溝。在這場公司化管理過程中，這儼然已成為一場理性和感性的拉鋸戰。
在劉青看來，品牌風格可以用多重維度的數據來衡量，以此建立一套系統化的框架；蘇亞娟則認為，這些條條框框是對設計師的侮辱和不信任。對此，雙方互不妥協。
即便如此，劉青依然建立數據庫。現在來看，他當時的基本邏輯已初具數據運營的雛形：將一件衣服拆分為多個部分，比如色彩、機理、版型、圖案等，并根據歷史的運營、產品和客戶數據，分析找出品牌風格的共性，作為判斷銷售好壞的依據，并以類似的方式復制爆款。
有一次，為了驗證他的邏輯，他和蘇亞娟打賭某個款式能否成為爆款。劉青通過數據分析，認定這個款式賣不動，而蘇亞娟堅持說這就是妖精的口袋的衣服。
“結果，這件衣服一下子爆了。”劉青事后回憶，這次經歷讓他意識到自己邏輯思維之外的盲區。品牌背后并不單有冷靜的數字和可復制的標準化，還始終需要一個核心靈魂人物——那就是蘇亞娟。
前期，妖精的設計和款式都由OEM工廠提供，選款則全部由蘇亞娟憑借感性判斷來決定。“由一個人憑感覺選款的風險在于，一旦缺席就會讓品牌風格出現偏差。”而在烏托邦世界中，蘇亞娟也必須面對繁瑣的工作細節和現實的KPI，“專業知識、管理知識的匱乏，一度讓我陷入混亂，甚至影響到整個工作流程。”
在遭遇管理窘境時，不少創業者會選擇跳出公司，換個角度來思考問題。而劉青的做法通常是：“一定要面對最痛的地方，仔細研究，為什么會這么痛。”
2010年4月開始，妖精的口袋淘寶店因為管理和決策失誤，迎來品牌生命中最痛苦的一段時光：銷售額一下子跌落到谷底，員工流失一半，幾乎難以維持。蘇亞娟選擇直面短板——供應鏈。她用半年時間，整合原先在廣州合作的供應鏈資源，并在當地成立新的團隊，彌補薄弱的生產環節，為再次開店打下基礎。
差不多同一時間，劉青參加淘寶大學第一期MBA課程。這些大賣家們幾乎都是一個狀態：上課期間不斷接聽電話，處理各種公司業務。
“如果你們出來一周，公司正常運營，無須自己親力親為，說明管理到位了。”老師一語中的，指出大賣家們的共性問題——缺乏管理。
在這之后，劉青將公司管理板塊系統化拆分，自己針對性地研修執行力、管理能力、領導力、人力資源和財務等專項課程。同時，為了彌補缺失的電商之外的基因，他開始向傳統行業取經，并相繼引入擁有多年經驗的設計師、供應鏈總監、設計總監、技術總監等。
外部管理知識的灌輸，以及公司內部的實踐運營之下，2012年，妖精的口袋正式成立數據部門，負責日常所有數據的收集、整理和分析。而在數據基礎上，妖精圍繞色彩、面料、調性和產品四個維度，建立起一套系統化的商品企劃體系。第一期“查塔卡的杜鵑”系列，成為妖精上新系列化的開始。
妖精的口袋開始往傳統服裝品牌靠攏。企劃負責人華玥告訴《服飾繪》，目前，系列以每一季為一個大單元，每一月份為一個小主題，每一星期為一個分主題為節奏，逐漸引爆。而在前期企劃、設計環節，文案與視覺已經參與進來，保持主題與款式同步，強化團隊的默契度和調性的統一性。
2015年初，蘇亞娟主動提出把曾經總結的爆款方案貫穿到新的運營改革中去。而在今年，數據部門被劃歸到總經辦，不再獨立為運營服務，主要負責基礎性數據的在線報表化，為BI系統的搭建做好基礎。
搭建運營金字塔
如果說感性是品牌靈魂，數據和邏輯是工具，那么運營則是一個互聯網服裝品牌快速崛起的秘密武器。這也是運營總監王鵬最為驕傲的部分。
在2010年加入公司之前，王鵬幾乎沒有任何運營經驗，一切從零學起。如今，他已成為妖精的核心運營人物，并參與了公司在組織架構上的三次調整，逐漸搭建起運營金字塔。
第一階段，從多平臺獨立運營到合并為兩大運營部門。由淘系平臺起家，妖精的口袋將業務拓展至多個電商平臺，彼此互不干擾，獨立運營。但劉青發現，平臺間的運營思路存在共性，分開反而造成人力浪費。因此，在2011年合并為兩大運營部門——天貓運營和其他平臺運營。
第二階段，2013年，妖精再次打散原先的兩大部門，以平臺運營為主，一個平臺對應一個完整架構。在王鵬看來，這樣的調整讓個人的工作職責更為細分，因此能提高專業程度和單個平臺結構。
第三階段，2014年，運營中心又一次拆解為兩大部門——銷售和支持運營，前者負責與銷售直接相關的運營工作，后者則包含推廣、企劃、數據和CRM等，由王鵬擔任整體運營總監。
此次調整的核心邏輯是——提升人效。因為此前的架構運營一年之后，人員的擴張，導致組織越來越龐大，部分崗位人員冗余，管理難度與日俱增。
劃分完架構之后，考驗的是精細化運營能力。
在具體產品的數據層面，妖精一般分為三步走。首先為歷史數據，由商品企劃端牽頭，對標各個品牌及全網數據，摸清款式的紅藍海，找到結構差異，分析原因，為產品開發做好準備。比如，通過看各種統計報表判斷下一季的品類里連衣裙的銷售占比，根據市場調查和數據收集判斷客群的身材比例，再修正版型。
其次為前置數據，主要為單品收藏、加購物車和下單數據。比如針對2016年“雙11”，王鵬提前三個月就開始測款，陸續曝光部分款式，收集用戶評價和數據反饋，以判斷后期下單量。
最后為完成數據，主要來自二級品類、單品、爆款等，以uv、轉化率和客單價三大指標來衡量，以此形成銷售額的基礎。
在這些數據基礎上，妖精的口袋能在上架之前預判產品等級，根據分級程度分配相應資源和資金，包括標題優化、頁面修飾、推廣資源、社交媒體傳播渠道等。等到上新一兩周之后，再次根據實時數據判斷、分級，針對性投入資源。
通常情況下，妖精的口袋每周上新約40款，首單量分為300和500兩個檔次，后期返單占比約為60%，售罄率約為90%。
在團隊執行層面，王鵬需要借助這些數據，不斷從上而下分解指標，讓個人承擔明確的KPI，對標到相應的計劃和時間節點，制定一張明細表格，并每周反復核查完成度。
此外，視覺運營也是妖精的一大亮點。早在2010年底，當大部分電商賣家仍然以平鋪拍攝或國內模特為主，妖精的口袋便率先使用外籍模特，并根據文案打造拍攝場景、服裝造型等。而在后期的合作流程上，合作視覺團隊還參與到前期企劃，以更好地制定拍攝方向和視覺策劃。
從顧客的瘋狂抵制，到粉絲的瘋狂追捧，如今，雙方合作將近6年，視覺呈現與模特Anna儼然已成為品牌認知中不可或缺的一部分。妖精甚至帶動了一批線上品牌潛心研究視覺包裝，以及模特與品牌之間的調性匹配。
供應鏈變革
事實上，供應鏈是互聯網服裝品牌的短板，妖精的口袋也不例外。“每個階段遇到的問題不盡相同，但無非是幾個大塊，包括工廠整合、面輔料整合、生產流程制定、收貨標準整合等，看的是供應鏈整合能力。”
生產負責人黃金鳳告訴記者，從生產方式來看，妖精的口袋經歷過全經銷——指定面輔料采購——全經銷的摸索與變革。
最初，妖精的口袋內部并沒有生產部，由供貨商負責前期面料采購、報價等環節，以保證快速返單、小訂單和靈活操作。不過，這種方式會讓品牌處于弱勢狀態，需要承擔較大風險。
2013年，妖精的口袋成立產品中心，并組建開發部、技術部、生產部。從前端面輔料開始，根據不同價格帶，匹配相應供應鏈，降低產品價格。但是，在控制源頭的情況下，團隊人員及運營管理費用隨之增加，導致整體成本上升。
2015年，妖精的口袋開始精簡團隊，采取經銷單的訂單模式。供應鏈的管理概念不再只針對供應商與生產下單，而是從最前端的商品企劃開始、從產品研發著手，完成從企劃、設計、工藝、樣衣、原材料、采購、生產，一直到大貨入庫的全鏈路環節。在未來，妖精的口袋會提前預備面輔料。
這就需要不斷完善系統，來保證鏈路通暢。2015年上半年，妖精的口袋逐漸完成SCM系統搭建和工廠整合，彌補多方的信息不對稱，解決效率和準確度的問題。
如今，妖精合作的代工廠有30多家，多分布在廣州，一些甚至已成長為擁有幾千人的大型工廠。隨著數量的增多，工廠資源的整合，以及供應鏈的系統化管理成為保持良性發展的重要因素。
風起時，跟不跟？
2010年年底，七格格獲得君聯資本（原聯想投資）1億元風險投資，拉開淘品牌進入資本市場的序幕。之后，韓都衣舍和裂帛也分別相繼完成IDG資本、紅杉資本中國和經緯中國的1000萬美元A輪融資。
這些消息最終匯聚成一個聲音：拿錢才能活下去。對資本運作毫不了解的劉青，也請了財務顧問幫助理清頭緒，忙不迭地見各種風投機構。最夸張的時候，一周內就見三個風投。
2011年夏天，妖精的口袋與一家基金達成意向，并開始進入實際融資階段。而最后，劉青卻踩了急剎車。他反復問自己：我究竟為什么拿錢？
缺錢？品牌正在持續增長，現金流很健康。資本背書？與標品不同，服裝行業的品牌壁壘很高，妖精的口袋最核心的競爭力是——品牌認知度高。收購子品牌做擴張？在劉青看來，品牌離開創始人等于失去靈魂，它需要生長土壤。
“既然沒想清楚，就先不做。”劉青拒絕風投后，繼續用自己的節奏運營著妖精的口袋，并建立了一套管理制度和激勵機制，從內部孵化出三個子品牌，逐步完成商業化布局。
針對視覺、供應鏈、運營和產品四大核心部門，劉青專門制定了兩套培訓生系統，分別為電商培訓生和藝術培訓生。在每一位新員工入職前，劉青都會親自把關，保證團隊穩定性。
新品牌“森宿”（英文名為“Sam’s tree”），便由攝影師Sam牽頭，慢慢孵化而成。當Sam拿著品牌策劃書出現在劉青面前時，這一構想已初具雛形。2012年4月10日，其天貓旗艦店正式上線，主打都市文藝風。彼時，正是文藝風當道，森宿無意中踩對了時間節點。2015年，森宿銷售額達到3.5億元。
2015年初，另外兩個子品牌，職業風的“黛雅可”和男裝品牌“征途保羅”也相繼開店。在運作模式上，每個子品牌由獨立團隊分別負責，各自對應設計與運營，并列于同一個架構體系之下。
在還沒有想清楚為什么拿錢之前，劉青放慢了融資腳步。2014年，妖精的口袋只在6月和9月完成兩輪內部股東（劉青和蘇亞娟）增資，從原先200萬元注冊資本變更為700萬元。而從去年開始，劉青才對外部資本有了較為清晰的認識，并逐漸深入接觸。
一位從事品牌企劃的知乎網友這樣評價妖精的口袋：“TOP5的女裝品牌雖然各有其調性，但貨品比較普適。妖精的產品風格突出，色彩艷麗，設計感很強，適合的年齡段和人群有限，因此很難再有上升。”
劉青則有自己的五年計劃，一方面布局子品牌，另一方面，或許可以借助資本背后的資源跨行業合作，以及進一步開辟線下和境外渠道。
首先，發展IP。劉青認為妖精的口袋本身便是一個大IP，從這個維度出發，可以與很多符合妖精調性的行業進行合作，比如游戲、電影、電視、娛樂或者動畫片。去年，妖精的口袋設計了一個狐貍形象的玩偶，做了一系列表情包，并注冊了立體商標，為發力IP做好準備。
其次，布局線下渠道。在劉青看來，這主要以展示品牌調性和營造消費體驗為目的，甚至延伸到開發更多嗅覺、味覺層面的產品，比如香水、糕點或咖啡等。而在現階段，妖精的口袋已開始培養和引進線下品牌店的專業人才，再結合已有的兩家實體店數據，評估開店時機。
最后，開辟境外市場。早在2014年，妖精的口袋便自建電商平臺，放眼歐美市場。而隨著印度、泰國市場的興起，劉青發現這是一片藍海，因此也于近期入住阿里巴巴投資的時尚電商平臺lazada。
補完短板，妖精的口袋開始讓長板更長。
