2002年，MANGO的中國第一家門店開幕。作為西班牙第三大服裝品牌，MANGO曾雄心勃勃地想要在中國市場(chǎng)一展宏圖。
然而，四年后，西班牙同門小生ZARA騰空出世，將MANGO打了一個(gè)措手不及。無論是門店數(shù)量、銷售額還是顧客的評(píng)價(jià)，ZARA都超出MANGO一大截。
同為西班牙快時(shí)尚品牌，比ZARA還早四年進(jìn)入中國市場(chǎng)的MANGO，為何卻遠(yuǎn)不如ZARA發(fā)展得好?
1、代理+直營PK直營
MANGO在國內(nèi)市場(chǎng)一直采取的代理+直營模式，MANGO線下店鋪中，60%屬于特許經(jīng)營性質(zhì)，40%為直營。
然而，這種模式卻存在很多弊端。為抓住終端渠道，品牌商需要給渠道商種種優(yōu)惠條件，這會(huì)從一定程度上侵蝕品牌商利潤。并且造成了幾個(gè)不好的影響：
1、代理商的加入使得中間成本過高，且與企業(yè)之間無法形成有利于庫存控制的機(jī)制，造成庫存大、賬期長的問題。
2、MANGO市場(chǎng)影響力的減弱，或許也是造成眾多代理商放棄MANGO的原因，從而造成在華門店數(shù)量驟減。
而ZARA一直采取的都是直營模式。其對(duì)門店的選址和直營店的經(jīng)營都非常地謹(jǐn)慎。
ZARA通過四個(gè)環(huán)節(jié)，牢牢控制住服裝業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)：
1.買手大規(guī)模抄版;
2.設(shè)計(jì)到上架12天的快速上貨周期，盡量不補(bǔ)貨;
3.款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量;
4.終端銷售信息的及時(shí)反饋。
以上四點(diǎn)，完整地展現(xiàn)了ZARA商業(yè)模式的頂層設(shè)計(jì)：勤進(jìn)快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動(dòng)線。
所有的直營店都必須遵循這一準(zhǔn)則，這就保證了ZARA每個(gè)直營店的品質(zhì)和利潤。
即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分?jǐn)偭朔b業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，不至于在少數(shù)款上積壓大量庫存。
2、高頻率衣架更新PK一塵不變
著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng)新，而是靠快速反應(yīng)?！逼渲胁浑y看出，對(duì)市場(chǎng)的“快速反應(yīng)能力”將成為衡量現(xiàn)代化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
而對(duì)于以“時(shí)效性”著稱的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，服裝企業(yè)要做到“信息反饋高效、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏”，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟。
服裝市場(chǎng)的本質(zhì)特征是：你不知道哪塊云彩下雨。既然風(fēng)險(xiǎn)是無法徹底避免的，也是很難捕捉的，那么服裝企業(yè)運(yùn)營的基本功，就在于如何平衡好利益與風(fēng)險(xiǎn)。
ZARA的獨(dú)特本領(lǐng)在于它是全球唯一一家能夠在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球850多個(gè)店的時(shí)裝公司。
這得益于ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間。(前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。)中國服裝業(yè)一般為6~9個(gè)月，國際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。
ZARA一年中大約推出12000種時(shí)裝，而每一款時(shí)裝的量一般不大。即使是暢銷款式，ZARA也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個(gè)款式只有兩件，賣完了也不補(bǔ)貨。
ZARA通過這種“制造短缺”的方式，培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。“多款式、小批量”，ZARA實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)規(guī)模的突破。
而年紀(jì)較長的MANGO似乎一直沒有找到自己的核心優(yōu)勢(shì)。面對(duì)市場(chǎng)的快速變化，MANGO的反應(yīng)是緩慢的，甚至是無作為。
每次路過MANGO的店面，都會(huì)發(fā)現(xiàn)里邊商品在打折，并且都是一些比較老的款式。比起ZARA以產(chǎn)品的碟新?lián)Q代面市，MANGO似乎一直打的是低價(jià)策略。
然而，低價(jià)策略并不是萬能的，對(duì)于MANGO而言，一味依靠降價(jià)促銷顯然不能幫助公司渡過困境。
伴隨著快時(shí)尚市場(chǎng)逐漸飽和，不斷關(guān)店的MANGO不禁讓人擔(dān)憂，隨著線下市場(chǎng)的萎縮，增收不增利的MANGO靠低價(jià)未來又能支撐多久。
如果還想在快時(shí)尚領(lǐng)域有一搏，光靠降價(jià)肯定不行，應(yīng)該在設(shè)計(jì)上做文章、在品類上下功夫;此外，經(jīng)營模式是否可以適當(dāng)改變，以配合目前的慢增長也是一個(gè)可以考慮的辦法。
3、時(shí)尚的代名詞PK模糊定位
MANGO從入市至今定位一直很模糊。
在快時(shí)尚日益競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，MANGO的壓力不言而喻，從過往歷程中也能看到MANGO刺激消費(fèi)的努力。
比如以女裝為主的該品牌，2013年推出了童裝、運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣產(chǎn)品線和大碼服裝子品牌;2014年還引入了專門針對(duì)青少年和成熟女性的服飾系列。
然而，定位越多越會(huì)使自己變得四不像。對(duì)于二十歲出頭的女性消費(fèi)者而言，MANGO的衣服有些老氣過時(shí)，而對(duì)于三十多歲的女性而言，MANGO又不是她們經(jīng)常消費(fèi)的品牌。
這樣尷尬的定位使得MANGO的銷售額一度下滑。與門庭若市的ZARA相比，MANGO顯得分外冷清。
比起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模糊的定位，ZARA就要明確的多，一直負(fù)有“一流設(shè)計(jì)，二流面料，三流價(jià)格”的盛名。
ZARA深受全球時(shí)尚青年的喜愛，設(shè)計(jì)師品牌的優(yōu)異設(shè)計(jì)，價(jià)格卻更為低廉，簡(jiǎn)單來說就是讓平民擁抱High Fashion。
各大時(shí)裝博主的微博上也經(jīng)常會(huì)推薦ZARA的衣服，ZARA已然成了年輕女孩市場(chǎng)的代名詞。顧客平均一年去ZARA17次，而其他品牌只有4次。
4、后記
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，從來沒有固定的法則。只有根據(jù)市場(chǎng)及時(shí)反應(yīng)，走在對(duì)手前面，才能做贏者。而一塵不變的銷售策略只會(huì)將企業(yè)置于危險(xiǎn)境地，不進(jìn)則退。
曾有言，目前傳統(tǒng)行業(yè)處于日落西山的境地。其實(shí)，世上本無夕陽的產(chǎn)業(yè)，而只有夕陽的企業(yè)和夕陽的人，由量的擴(kuò)展到質(zhì)的突圍，正是商業(yè)的最后一公里。
能打通這最后一公里的企業(yè)必將成功，而打不通的只能成為成功企業(yè)路上的墊腳石。MANGO能否重振旗鼓超越同門小輩ZARA?讓我們拭目以待。
