“實在抱歉，Michael最近一直忙著各地出差。”美國時尚品牌Everlane的公關發來郵件解釋道。時隔一個月后，公司創始人Michael Preysman終于抽空回復了我們的采訪。
Everlane 2011年成立于美國西岸，直到7月前，它一直都是一家只靠在獨立運營的網站上進行在線上銷售的服裝品牌。在早幾年開始流行的Normcore風潮下，走極簡風格的Everlane迅速走紅，你可能已經諸多街拍中見到過它。
一個月內，Everlane不光上新了一批絲質坦克背心和V領襯衫裙，還開出第一家線下概念店——這多少有些劇情反轉的味道。
因為就在4個月前，Michael Preysman接受BoF時裝商業評論采訪時還認為“目前不是開實體店鋪的時候”。他甚至還放話說：“開店的那天就是公司關張的日子。”
當然，高速運轉的互聯網和時尚產業從來就不會有定論。
Everlane實體零售店鋪
Everlane創立以來已經有5年多的歷史，算不上資深，但也絕不是新丁。它的Instagram賬號有超過25萬的粉絲。熟悉品牌的顧客通常會用“價廉”、“透明”、“合乎道德”等字眼來向身邊朋友安利它。其中，最具煽動性的價格優勢之所以成立，前提就是品牌不設線下商鋪，因而節省下部分營運開銷。
那開店是否屬于公司戰略層面的調整呢？Everlane曖昧地將店鋪稱為“實驗室”，Michael Preysman解釋說：“它更像片零售試驗田，就位于公司底層。”走進Everlane的舊金山實體店，你會發現除了簡潔風之外，它與J.Crew或者Gap之間沒有明顯差別——著實令人疑惑——因為Everlane此前的一貫作風是挑戰時尚產業既定規則。或許我們可以把問題換個方向，是什么令公司創始人改變了他的最初想法？
Michael Preysman
2010年，Michael Preysman創立Everlane時25歲，剛剛辭去一家私募機構的工作。“對于西海岸人來說，你會潛移默化地受到身邊創業精神的影響因而去冒險。”他的故鄉舊金山曾在19世紀憑借淘金潮一夜成名。這里氣候合宜、包容開放，市政府為鼓勵創業提供了許多減免優惠，Uber便是2009年在此起家的。Michael Preysman取得計算機工程和經濟學雙重學位后踏入職場，但他漸漸意識到，自己不想等到40歲后悔，于是開始找投資。
Everlane的啟動資金來自硅谷風險基金公司凱鵬華盈（KPCB）和其他投資商，數額為110萬美元（約合729.6萬元人民幣）。2011年的早些時候，KPCB還投資了線上租賃公司Rent the Runway和中國奢侈品電商走秀網。
很快，Everlane以零售挑戰者的姿態出現：沒有實體店，也不按時節發布系列。成立后的兩、三年里，Michael Preysman每次接受媒體訪問幾乎都要講一遍公司核心理念。他戴著一副框架眼鏡，少有夸張手勢，語速快且精準，并喜歡用數字加以說明：定價50美元的T恤衫成本竟然只需8美元。而我完全有能力生產出同樣品質的衣服，定價15美元。作為品牌首發單品的純棉T恤至今位列暢銷榜。
Michael Preysman
2010年，Michael Preysman創立Everlane時25歲，剛剛辭去一家私募機構的工作。“對于西海岸人來說，你會潛移默化地受到身邊創業精神的影響因而去冒險。”他的故鄉舊金山曾在19世紀憑借淘金潮一夜成名。這里氣候合宜、包容開放，市政府為鼓勵創業提供了許多減免優惠，Uber便是2009年在此起家的。Michael Preysman取得計算機工程和經濟學雙重學位后踏入職場，但他漸漸意識到，自己不想等到40歲后悔，于是開始找投資。
Everlane的啟動資金來自硅谷風險基金公司凱鵬華盈（KPCB）和其他投資商，數額為110萬美元（約合729.6萬元人民幣）。2011年的早些時候，KPCB還投資了線上租賃公司Rent the Runway和中國奢侈品電商走秀網（xiu.com）。
很快，Everlane以零售挑戰者的姿態出現：沒有實體店，也不按時節發布系列。成立后的兩、三年里，Michael Preysman每次接受媒體訪問幾乎都要講一遍公司核心理念。他戴著一副框架眼鏡，少有夸張手勢，語速快且精準，并喜歡用數字加以說明：定價50美元的T恤衫成本竟然只需8美元。而我完全有能力生產出同樣品質的衣服，定價15美元。作為品牌首發單品的純棉T恤至今位列暢銷榜。
說起來，不少近年來興起的時尚品牌都在強調線上“直銷”的概念。或直白來說，小規模的初創品牌開始嘗試繞開經銷商后，會不會活得更好。失敗和成功者皆有，而2010年上線的時尚品牌Warby Parler算是成功案例，Warby Parler的聯合創始人Neil Blumenthal的親身感悟是：“直銷后毛利高了很多，你的生意至少可以做起來，用以應對每天營運支出。”在競爭激烈的丹寧市場，Mott&Bow同樣以線上直銷模式將牛仔褲的定價控制在96美元-128美元之間。
與百貨商場、精品店等中間商模式相比，品牌直銷利潤會高出3-4倍，而且可以把顧客拽在自己手里。可當線上品牌越來越多，如何脫穎而出就成了關鍵。
Everlane把隱晦的信息都攤開展示在你面前——當你點開售價170美元的樂福鞋后，會看到“透明定價表”（Transparent Pricing）——“我們認為消費者有權知道產品成本構成”。流程圖上列出面料費用：35.64美元；制作費：18.36美元：稅費：5.4美元；運輸費：5.5美元；成本總計65美元。最后一個數字勢必讓你警鐘長鳴：傳統零售商定價425美元。也就是說，消費者若是在線下店鋪買單的話，需要為經銷商、店鋪運營、品牌營銷等零售各個環節多支付255美元。
Everlane目前在全球6個國家中有18家合作工廠，何志明市的一座工廠負責針織；維琴察的一家30年工廠制作皮質手袋；深圳和江門也有Everlane的供貨商，分別生產襯衫和羊毛制品……去年年底，彭博社記者跟隨他一道前往東莞拜訪工廠。那一次，Michael Preysman幾乎帶了1/10的員工飛來中國，其中包括Rebekka Bay。她曾經幫助瑞典快時尚集團H&M創建高街品牌COS，也曾在Gap做了兩年創意總監。就在2015年8月，她跳槽到Everlane。
Michael Preysman從工作間、工廠食堂，一路考察到員工宿舍，還留心拍照。Michael Preysman關心的問題包括：宿舍是否提供熱水、空調；多少人在春節期間回鄉；每天工作時間和相應報酬……工廠必須接受拍攝要求，并同意將他們的生產成本公之于眾。
那個時期的Michael Preysman顯然更加注重形象，修著精致的絡腮胡，上鏡時也不再佩戴框架眼鏡。不過，他依舊強調自己是“時尚局外人”，聲稱想做擁有Céline外觀和Patagonia道德高度的產品。主營戶外服裝的美國品牌Patagonia創建出“1% For the Planet”項目，每年將其1%的銷售額捐給環保組織。
在Michael Preysman眼里，東莞這家工廠算是頭號麻煩制造者，它在2014年生產出1000只有問題的雙肩包。品牌被迫召回劣質產品，而且考慮到工廠惡劣的工作環境，Everlane決定利用出差時間沿途尋找更加靠譜的合作方。出問題的這家工廠再三要求匿名，避免影響現存的歐美奢侈品大客戶。
“考察團”飛回美國不久，Michael Preysman就趕去紐約的設計工作室與創意團隊開會。時至今日，Everlane從未公布過任何與銷售相關的數據。我們只知道，它每年推出350件產品，員工總數破百，且公司還在招兵買馬，尋找創業型人才。
2013年，Everlane公開數據稱銷售額為1200萬美元，一年后翻了一倍。私企調研公司Privco預計它去年營收約在3500萬美元左右，搶占的極有可能是Banana Republic和J.Crew的顧客。BoF從市場從業人員處得來的數字更高，約為5000萬美元。
“我們首要市場在紐約、舊金山和洛杉磯。”Michael Preysman嘗試過開通短期國際寄送，結果發現中國需求極大，“在開放國際銷售之前，我們先要確保策略明智，且能提供優質的購物體驗”。
背后的一大問題就是，當品牌擴張得越來越大，線上模式是否就足以滿足品牌的后續發展？這時我們反過來看，就明白分銷商的存在仍然有很大價值。
大多中國顧客是在明星和KOL的帶動下，認識Everlane。可當消費欲望被刺激起來后，卻發現購買渠道只有海淘。并不是每個人都熟悉海淘的流程，否則就要接受淘寶代購比官方定價高30%-50%的價格。相比起擁有強大海淘激情的中國買家，其他國家的消費者恐怕就更加意興闌珊了。
而和實體店鋪相比，網站輸在真實度——你無法在自然光下觀察、觸碰衣服，更別提試穿了。Everlane恐怕也是了解這一點的，因而它的品牌發展是從上衣逐漸擴展至褲裝與鞋子。在所有產品圖冊里，你幾乎看不到對身材有較高要求的緊身衣物，鞋子的信息中會告知用戶尺寸與寬度。
如果說高級時裝屋抗拒電商是種“迂腐的成見”，那在線上品牌固步自封同樣岌岌可危。在線運營了三年的眼鏡品牌Warby Parler在2014年增開起實體店鋪，它的門店數量如今已經超過31家。實體店鋪并沒有侵蝕線上銷售額，相反，許多顧客在線下完成一次消費后，會上官網進行第2、3次購買。
從互聯網上起家的男裝電商Bonobos同樣走了條“自上而下”的道路。不久前，品牌CEO Andy Dunn正在為芝加哥實體門店尋找“落腳點”，“70%的芝加哥人不熟悉Bonobos，我們寄希望于這家店鋪能帶來更多新顧客”。他承認2007年創立在線電商時，認定店鋪即將過時，可實際上它只是轉變了角色，例如“試衣間”。真實的試衣體驗往往能激發顧客消費欲望，Andy Dunn把實體店索性命名為“導購店”（Guide Shop）。
另一個可能撼動品牌理念的問題是，當規模擴張到一定程度，透明策略還能否行得通？為了滿足更多消費需求，公司勢必要加強生產力，可符合“道德標準”且有意與它合作的廠商未必夠數。此時，Everlane會選擇妥協，還是投入更大成本尋找供應商？
按照創始人早些年的預計，2016年將是品牌走向盈利的關鍵時刻。賬面如何由赤轉黑，線下零售具體會如何進行，當然，還有我們最關心的問題，何時開通國際電商。這些都將是Michael Preysman需要盡快定奪與解決的。
