對(duì)于現(xiàn)代的服飾零售業(yè)，西班牙品牌Zara是個(gè)絕對(duì)的楷模。他們每個(gè)季節(jié)平均上市11000個(gè)款式，而其他販量式品牌大多為2000到4000個(gè)款式。Zara客戶每年平均進(jìn)店次數(shù)為17次，而其他一般品牌為3到4次。Zara平均從開發(fā)到上市新品的時(shí)間為2到4周，H&M這一時(shí)間平均為3到5個(gè)月，而大多數(shù)中國本土品牌目前這一周期在6到9個(gè)月左右。豐富的產(chǎn)品選擇，高速的商品周轉(zhuǎn)，讓Zara成為中國本土服飾品牌競爭模仿的對(duì)象。
不過，諸多號(hào)稱在做快時(shí)尚的中國品牌，似乎并沒有掌握Zara之所以可以成就快時(shí)尚的根本原因。以至于中國有一批有名分卻沒有事實(shí)的“快時(shí)尚”品牌。事實(shí)上，Zara之所以快，在于其有著扁平的組織架構(gòu)、大而全的直營零售業(yè)態(tài)以及高科技支撐的自有供應(yīng)鏈體系。
絕大多數(shù)零售店鋪的店長，如果需要向公司總部反饋任何問題，或者匯報(bào)任何工作，通常需要通過其主管——區(qū)域經(jīng)理(區(qū)長)，再由區(qū)長匯報(bào)零售(銷售)經(jīng)理，再由經(jīng)理匯報(bào)品牌或者業(yè)務(wù)總監(jiān)。對(duì)于零售業(yè)來說，店長其實(shí)是最重要的崗位之一。但是大多數(shù)企業(yè)卻將他們?cè)O(shè)為最低的級(jí)別。店長的權(quán)限也基本僅局限于賣貨;管好店鋪員工;維護(hù)好陳列;店鋪不出差錯(cuò)即可。
而Zara大部分的單店年銷售額達(dá)上億元。管理這樣店鋪的規(guī)模，需要店長擁有相當(dāng)于一家中小企業(yè)總經(jīng)理的素質(zhì)：除了日常一般店鋪所必須做的工作，比如賣貨;倉庫、人員與現(xiàn)金管理，他們與普通店長最大的區(qū)別在于他們的貨品管理權(quán)。這一權(quán)限包括了訂貨、補(bǔ)貨及貨品陳列等方面。這樣，這些一線工作人員就可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)的銷售狀況及時(shí)向公司發(fā)出補(bǔ)貨指令。而在其他品牌公司，這些工作基本由公司總部的商品部完成，而這個(gè)流程設(shè)計(jì)的缺陷在于這些坐在辦公室的人員只能坐等系統(tǒng)數(shù)據(jù)反應(yīng)再做判斷，效率明顯低了許多。Zara的店長，每1-2周會(huì)和西班牙總部開次會(huì)，商討新品設(shè)計(jì)、銷售反饋、補(bǔ)貨需求等，而一般品牌店長很難有這樣的機(jī)會(huì)和公司相關(guān)部門直接溝通問題。這使得Zara店鋪在一線的問題可以在最快的時(shí)間內(nèi)反饋到公司高層。毫無疑問，這一切也說明Zara店長非同尋常的優(yōu)秀：他們必須至少本科畢業(yè)，懂英文，出色的執(zhí)行力，吃苦耐勞，在那里加班到凌晨是家常便飯。當(dāng)然匹配給他們的待遇也是業(yè)界一流的。在一線城市，品牌店的店長一般拿到的月收入為5000到6000元;Zara店長則是萬元以上。
暫且不論中國本土品牌是否可以賦予店長同樣的權(quán)利與責(zé)任。事實(shí)上，Zara之所以可以設(shè)立這樣的組織架構(gòu)，與其零售模式密切相關(guān)。Zara基本上店鋪以1000到2000平米為主，而且盡可能選址于商業(yè)中心地段。而中國絕大多數(shù)的線下服裝品牌，零售業(yè)態(tài)以百貨商場為主。雖然百貨商場目前遭到前所未有的挑戰(zhàn)，但是至今它依然是中國零售業(yè)的主要形態(tài)。對(duì)于講究每平方米業(yè)績的商場而言，他們給品牌公司提供的面積是極其有限的。而對(duì)于這類中小面積店鋪，Zara的店長模式就很難推廣。在商場銷售的品牌單店業(yè)績一年多數(shù)不過數(shù)百萬元，不可能產(chǎn)生像Zara那樣上億規(guī)模的效益，也就不可能允許品牌公司高薪聘用高級(jí)店長。而中國服裝品牌以加盟商為主、直營店為輔的模式，則加長了整個(gè)信息決策流程的長度，也決定了Zara的組織架構(gòu)不可能適應(yīng)中國品牌。
Zara的另一優(yōu)勢(shì)則是其出色的供應(yīng)鏈體系。Zara的創(chuàng)始人很早就決定要做快時(shí)尚，所以在供應(yīng)鏈體系及相關(guān)信息技術(shù)投入方面不惜血本。他們擁有自己的工廠，全球超過60%的產(chǎn)品由自有工廠供貨。這些工廠且都在總部附近。同時(shí)，它在歐洲還與一些作坊式家族工廠合作。這些小工廠為其做小訂單測(cè)試提供了相當(dāng)?shù)谋憷c靈活性。通常，Zara會(huì)先將新款放在一些店鋪測(cè)試銷售反饋。這些訂單數(shù)量不大，所以正好由小型工廠完成。隨后，在訂單測(cè)試成功后，他們會(huì)立刻補(bǔ)單加大訂量，并由自己工廠或者合作工廠完成。而中國大多數(shù)本土企業(yè)并沒有自己的工廠，而是外包生產(chǎn)。即使有了自己的工廠，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)上，也遠(yuǎn)不如Zara專業(yè)。Zara為了不斷優(yōu)化自己的訂貨與補(bǔ)貨流程，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)銷售，優(yōu)化庫存管理，會(huì)與MIT (Massachusetts Institute of Technology，麻省理工學(xué)院)之類的國際一流院校合作，探索適合自己的優(yōu)化庫存管理模式。而這又是中國企業(yè)的軟肋之處。雖然中國不乏高等學(xué)府，但是許多學(xué)科的研究與企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求脫離。而中國企業(yè)也不相信學(xué)院派的教授們可以為自己的企業(yè)帶來更佳效益，但他們又不具備自我梳理體系的能力，這也是中國本土服裝品牌難以復(fù)制Zara的快時(shí)尚原因。
總之，Zara的案例只是說明，許多時(shí)候我們的國產(chǎn)品牌可能只是在東施效顰。他們知其然，卻不知其所以然。這樣的模仿，可能最終只是在浪費(fèi)時(shí)間與精力。當(dāng)然，這并非說，中國本土企業(yè)出不了快時(shí)尚模式，而是他們必須探索出一條適合自己品牌定位與商業(yè)模式的道路。事實(shí)上，有個(gè)別中國本土品牌已經(jīng)在探索自己的快時(shí)尚道路。比如淘品牌出身的韓都衣舍，打破傳統(tǒng)組織架構(gòu)中設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部與銷售部各自為陣的局面，通過設(shè)立3人小組部門——“設(shè)計(jì)師、生產(chǎn)跟單、市場推廣”，將他們?cè)靖髯詾殛嚨臓顟B(tài)，整合為一個(gè)部門。通過整合的小團(tuán)隊(duì)，加速產(chǎn)品開發(fā)及上市周期。拉夏貝爾公司則依靠店鋪“合伙人制”，將傳統(tǒng)的店鋪員工只負(fù)責(zé)銷售，靠工資加銷售提成獲利，轉(zhuǎn)換為店鋪需要控制經(jīng)營成本及盈利能力。作為回報(bào)，店鋪員工可以與股東一樣，分享店鋪的利潤。這其實(shí)是鼓勵(lì)了每個(gè)店鋪成員都將店鋪當(dāng)作自己的公司，而非以打工心態(tài)做工作。這一激勵(lì)體制大大提升了公司運(yùn)營效率，從而也讓“快”成為可能。
