方建華無疑是草根逆襲的經典個案。

　　1998年，方建華懷揣著5萬不到的資金南下廣州創業，一路跌跌撞撞，如今已經打造出年銷超過十億的公司：匯美集團。今年7月，匯美集團正式提出IPO。

　　不過，人們對于方建華，相比于他剛開始創業做OEM代工的那段經歷，更熟知的還是他2008年所創立的互聯網女裝品牌茵曼。作為阿里巴巴英文招股書中唯一入選的女裝品牌，茵曼的發展確實可以成為互聯網品牌學習范本：堅持原創設計，風格鮮明，在2013年雙11日銷突破1.2億，成為全國女裝單品牌日銷量冠軍。近兩年，在國際品牌和傳統品牌的上線沖擊下，茵曼仍舊保著穩定增長的態勢。

　　此外，方建華注意到線上線下渠道獲取顧客成本正在趨近，他選擇再次大力布局線下零售業務。2015年“茵曼+千城萬店”計劃正式啟動，在眾多業內人士一片“線下零售不行了”的呼聲中，截至 2015 年末，“茵曼+千城萬店”已有 163 家簽約，其中 101 家已開業，覆蓋全國23個省市，今年仍在持續招商中，多數店鋪開始實現盈利。

　　面對不斷變化的市場環境，方建華仿佛總能審時度勢，踩對節拍，做出一些看似大膽但其實醞釀已久的舉動。

　　不斷嘗試吃螃蟹

　　方建華的辦公室里懸掛著一幅畫像，畫像上的人臉一半是馬云，一半是他自己。方建華說馬云是他的標桿，經歷過很多波折，卻仍保持著激情和強大的內心。其實，服裝設計專業畢業的方建華，創業之路也波折不斷。

　　1998年，大學畢業才一年的方建華懷揣著東拼西湊的5萬元南下廣州開始創業，主要為國外品牌做OEM代工。因為從工廠創辦之初就和方建華建立合作的重要客戶主攻領域就是棉麻，十年的棉麻代加工經歷讓他對這個領域十分熟悉。

　　2005年，阿里巴巴在廣州召開了首屆網商大會，馬云的要幫中小企業走出去的想法征服了方建華，于是他成為了第一批阿里誠信通用戶，開始接觸電子商務。隨后2007年的次貸危機，讓方建華看到了外貿市場的前途并不明朗，他決定注冊品牌轉戰國內市場。2008年，茵曼品牌誕生，入駐天貓（當時叫淘寶商城），主攻他最擅長的棉麻領域。

　　茵曼的成功并非一蹴而就，而是經過了一段漫長的摸索期。與大眾路線一開始就賺錢不同，茵曼切入的人群過于細分，轉化率較低，開始幾年幾乎都在虧錢，幸而當時外貿業務還處于較好的盈利階段。

　　客戶的高粘度是方建華堅持原創和棉麻定位的底氣，經過一段時間沉淀，茵曼的客戶群形象漸漸鮮明，在2010年打出了“棉麻藝術家”的理念。同年，茵曼第一次參加天貓雙11，沒想到迎來了線上業務的井噴，原計劃50萬的銷售目標，最后竟然定格在680萬，甚至導致軟件系統一度癱瘓。

　　此后，茵曼迎來爆發成長，2011年雙11銷售額達到1700萬，利潤已經和線下工廠基本持平，這也為方建華砍掉線下代工業務樹立了信心。至此，他用全部的資源和精力去攻克線上，茵曼果然也不負眾望地在2012年雙11突破了7000萬的業績，全年業績達到3億元，成為全國線上女裝品牌的TOP3。

　　2013年10月，原創設計師女裝品牌“初語”并入茵曼母公司匯美集團，集團進入多品牌發展期。同年雙11，茵曼更是一戰成名，單日創造的1.2億成績，奪下全國女裝品牌銷售冠軍的桂冠。

　　茵曼在線上的爆發其實是淘寶（天貓）發展的一個縮影。方建華踩對了線上流量爆發式增長的紅利期，并且拿出了自己多年代工積累下來的專長：產品打磨，讓品牌在短時間內走進消費者視線?；蛟S正如方建華所說：“在傳統服裝企業里，我們是最擅長電子商務的，而在線上品牌里，我們的供應鏈管理是最有優勢的”。

　　如今，當線上流量紅利逐漸褪去，茵曼進入了穩步發展的階段。今年7月，匯美集團（茵曼母公司）正式提交了IPO申請，這也是它自2015年接受搜于特3.24億元戰略投資之后，再次接觸資本。

　　不把雞蛋放在一個籃子里

　　從匯美集團遞交的招股書中，可以看出匯美最近3年實現營收的快速增長得益于3方面的核心布局。

　　● 多品牌打造慢生活生態圈

　　茵曼顯然已經成為棉麻女裝的代名詞，這讓茵曼定位精準，但一定程度上也限制了發展。2013年，方建華從茵曼“棉麻藝術家”理念中延伸出“慢生活”的生活方式，面對的市場瞬間廣闊起來。

　　合伙人戰略是方建華推行多品牌的“殺手锏”，這些合伙人品牌都以獨立公司方式存在。方建華給了合伙人品牌產品設計、內部運營、營銷推廣等方面完全獨立的空間，集團除了提供必要的資金支持外，更多地是在IT系統，供應鏈、物流、人力資源等標準化的管理上給予子品牌公司支持。

　　目前，匯美旗下已孵化茵曼、初語、生活在左等十多個自主品牌，產品品類早已跨出了女裝類目，圍繞著慢生活生態圈打造，涉及到鞋、包、配飾、童裝、甚至家具家紡等品類。

　　方建華認為互聯網的本質應該是提高社會的商業效率，去掉層層中間商，讓品牌商可以和消費者直接定價、直接發生關系。如今用戶“滿意”已經不是合格的產品，產品的尖叫度才能產生粉絲裂變式的傳播?？蛦蝺r上千元，銷售流水在兩年內就已突破3億元，復夠率高達37.5%的生活在左就是最好的證明。

　　● 高性價比撬動線下流量

　　互聯網品牌流量紅利逐漸退去，移動支付技術的升級以及普及，市場環境趨于成熟，方建華認為“茵曼+千城萬店”再次啟動的時機終于到了。但在實體零售不斷萎縮的大局勢下，茵曼需要一套全新的打法。

　　1、布局：差異化的區域策略?！耙鹇?”與傳統零售點最大的不同在于，店主和品牌之間不存在層層代理的關系。絕大部分合作伙伴共同運營的聯營店鋪，進入的是品牌女裝需求增速較快，且成本相對較低的三四線城市市場。

　　2、加盟：孵化粉絲創業?！耙鹇?”在重構傳統服裝企業的零售商業模式，本質上改變消費者在價值創造中的角色和地位，把粉絲作為茵曼重要的合作資產，讓他們參與決策，進行同創，利用其自身的社交資源強化企業品牌推廣。

　　3、打通：貨品、價格、粉絲。解決粉絲收益的共享是“茵曼+”快速推進的秘密。在“茵曼+”消費的消費者，即使后續該消費者通過天貓或者購買茵曼的其他產品，該店鋪也會收到該客戶的線上購買分成，這大大提高了店主的積極性。

　　4、聯動：粉絲運營。茵曼實體店流量不僅來自于店鋪所在區域，更多的是微商、多級分銷、粉絲定向引流的渠道。團隊負責輸出內容，讓店主成為組織者，吸引陌生粉絲群粉絲參加茵曼活動，在興趣和品味上形成相關性，才是線下引流核心。

　　● 玩好社群粉絲 抓住網紅流量

　　無線時代的電商運營，已經從單純的賣貨、促銷進入到了拼粉絲時代，在做好自己品牌粉絲維護的同時，匯美集團也瞄準了粉絲經濟，成立了致力于IP變現的電子商務公司：魔范。

　　針對品牌粉絲，匯美在線上維護方式由原來單向的溝通渠道轉變為雙向的互動。首先建立不同品牌、不同風格、突出某一色彩的服務號，其次按地域和興趣不同維度建立粉絲群，進行個性化內容輸出；至于線下除了集團自發的多城市聯動的較為大型的活動，還根據地方為據點設立站長，引導粉絲自發組織活動。

　　網紅的興起也把社群電商推向風口，誠然社群電商具備天生的匹配屬性，但多數網紅對粉絲需求并不具備單獨運營的能力，看中這一契機，魔范應運而生。

　　魔范在和紅人達成協作后，會進行大量的前期梳理工作。比如基于紅人自身的特征，提煉其主要風格，專業的團隊會根據粉絲洞察、市場調研、數據分析等方式梳理品牌定位，從而幫網紅進行找準匹配人群，匯美甚至為魔范電商獨立出一條生產線來配合生產。

　　但和很多網紅孵化公司不同之處在于，方建華認為網紅需要形成人格化的品牌，而非短時間內迅速起量。這場持久戰，最終還是需要回歸到商業的本質：產品和粉絲體驗。