很少有人知道，這一國際時(shí)裝巨頭總部并不在繁華喧鬧的首都馬德里，而是位于西班牙西北部一個(gè)名不見經(jīng)傳的小鎮(zhèn)——阿爾特索。然而這個(gè)小鎮(zhèn)卻控制著一個(gè)遍布全球８０多個(gè)國家、擁有７０００多家店鋪的龐大網(wǎng)絡(luò)，時(shí)刻掌控著全球快時(shí)尚風(fēng)向標(biāo)。

　　ZARA究竟是如何實(shí)現(xiàn)在中國服裝行業(yè)大小通吃的呢？

　　1、快速反應(yīng)

　　當(dāng)電影或電視媒體中出現(xiàn)新的流行元素，ZARA只需幾天的時(shí)間就可以完成對歌星的裝束或頂級服裝大師創(chuàng)意作品的模仿。從流行趨勢的識別到將迎合流行趨勢的新款時(shí)裝擺到店內(nèi)，ZARA只需兩周的時(shí)間，而傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下這個(gè)周期要長達(dá)到4-12個(gè)月。因此Zara在快速消費(fèi)品領(lǐng)域里創(chuàng)造了一個(gè)供應(yīng)鏈的神話——ZARA每年設(shè)計(jì)１.８萬個(gè)新樣式，平均每２至３周就能夠有新款上架，它可以做到7天生產(chǎn)、14天下柜、30天上柜。每年共推出約５萬種新款時(shí)裝。另一個(gè)時(shí)尚品牌GAP，一年也只能推出4000款。Zara可以快速捕捉到顧客偏好并迅速做成服裝，然后送到世界各地的分店，西班牙《國家報(bào)》報(bào)道說：“設(shè)計(jì)師在電腦上設(shè)計(jì)的一件服裝最快在兩到三周內(nèi)就可以到達(dá)顧客手中?！?/span>

　　當(dāng)然，與之相匹配的是Zara的設(shè)計(jì)速度，幾百名設(shè)計(jì)師默默無聞的工作，平均20分鐘就可以設(shè)計(jì)出一件衣服，這是是H&M的4-6倍。因此Zara對時(shí)尚的反應(yīng)能力無人能及，那么Zara是如何精準(zhǔn)的搜集這些碎片化的時(shí)尚元素呢？

　　2、時(shí)尚捕捉

　　Zara的設(shè)計(jì)師是典型的“空中飛人”，他們經(jīng)常坐飛機(jī)穿梭于各種時(shí)裝發(fā)布會之間，或者出入各種時(shí)尚場所。因此ZARA的設(shè)計(jì)靈感來源于大量分布在酒吧、秀場、時(shí)裝周等時(shí)尚前沿陣地，通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計(jì)剛出來沒多久，Zara就會發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。 這樣的設(shè)計(jì)方式能保證Zara緊跟時(shí)尚潮流。也因此洲，每年Zara都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的罰款。Zara并沒有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式——Zara從中賺取的利潤要比罰款高得多。除此之外，收集時(shí)尚元素的最佳地方是店鋪，因?yàn)橹挥性诘赇伈拍芰私忸櫩偷男枨?。店鋪提供銷售數(shù)據(jù)，再將其遞交給店面經(jīng)理，店面經(jīng)理整理完畢后將結(jié)果交給設(shè)計(jì)部門，設(shè)計(jì)部分按照顧客需求設(shè)計(jì)出款式，再將其遞交給商業(yè)部門去評估成本和價(jià)格，之后再開始打板制作。因?yàn)轭櫩蛯τ跁r(shí)尚的需求是變化的，從店鋪收集的資料是具有時(shí)效性的，因此。這也就意味著設(shè)計(jì)師們不再對設(shè)計(jì)起決定性作用，而是需要洞察消費(fèi)者的心理需求，這是一種倒行逆施的設(shè)計(jì)理念。

　　因此ZARA雖然不是時(shí)尚的第一倡導(dǎo)者，卻可以依靠店鋪收集當(dāng)下流行趨勢，以最快速度把當(dāng)下的流行變成現(xiàn)實(shí)的行動者！有人稱“ZARA是一個(gè)怪物，是設(shè)計(jì)師的噩夢”，因?yàn)閆ARA的快速反應(yīng)無疑會使大牌設(shè)計(jì)的溢價(jià)值大大降低。因?yàn)闊o論多么大牌的服裝，從設(shè)計(jì)到上柜的周期至少達(dá)到了6－9個(gè)月甚至更長，所以他們都不得不努力去預(yù)測幾個(gè)月后會流行什么、銷售會有多大，最后結(jié)果往往是滯銷的商品剩下一大堆，暢銷的又補(bǔ)不上，只能眼看著大好的銷售機(jī)會流逝。

　　3、強(qiáng)物流

　　很少有人知道Zara物流倉庫(是亞馬遜的9倍)，倉庫門口都會有無數(shù)的貨車每天兩次將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)綒W洲其他地區(qū)或者機(jī)場。Zara在物流方面，所有的遠(yuǎn)程運(yùn)輸都是飛機(jī)，而不用貨船。它們甘愿支付高額的運(yùn)費(fèi)而不愿意花費(fèi)廣告費(fèi)和市場營銷的費(fèi)用。

　　ZARA的配送系統(tǒng)也十分發(fā)達(dá)，大約20公里的地下傳送帶將ZARA的產(chǎn)品運(yùn)送到西班牙拉科魯尼亞的貨物配送中心，該中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)。為了確保每一筆訂單準(zhǔn)時(shí)到達(dá)目的地，ZARA借用光學(xué)讀取工具進(jìn)行產(chǎn)品分檢，每小時(shí)能挑選并分檢超過6萬件的服裝。物流中心的運(yùn)輸卡車依據(jù)固定的發(fā)車時(shí)刻表，不斷開往歐洲各地。ZARA還有兩個(gè)空運(yùn)基地，通常歐洲的連鎖店可以在24小時(shí)之內(nèi)收到貨物，美國的連鎖店需要48小時(shí)，日本在48小時(shí)－72小時(shí)之間。在信息化手段的干預(yù)下，ZARA出貨的正確率高達(dá)98.9%，而出錯(cuò)率不足 0.5%。

　　縱使花費(fèi)了高昂的成本去追求快，但是ZARA通過其它方面優(yōu)勢依然可以使毛利率和凈利率仍然和H&M不相上下，而且ZARA也不愿為了提高利潤率去節(jié)省上述成本。ZARA更著重于快速、靈敏的反應(yīng)速度，達(dá)到了所有時(shí)尚品牌和零售商都前所未有高度。

　　水木然點(diǎn)評：正是因?yàn)閆ara的反應(yīng)速度、設(shè)計(jì)速度、和物流速度都有很大突破，所以 ZARA總部倉庫里的所有衣服不會停留超過三天，店鋪每周會向總部下單兩次以補(bǔ)充產(chǎn)品，存貨周轉(zhuǎn)率比其他品牌高3-4倍。而且平均每季只有15%的衣服需要打折出售，其他品牌則為50%。

　　4、不營銷

　　Zara品牌管理策略，有一個(gè)著名的“三不”原則——“不做廣告、不外包、不打折”。這一點(diǎn)非常另類。Zara的廣告額只占銷售額的0.3%，遠(yuǎn)低于行業(yè)3%到4%的平均水平。另外Zara折扣的種類一般只占總品種的10%不到，并且一般只打8.5折。

　　不在廣告宣傳上做較大投入，但卻注重商店所在地理位置，往往選擇城市黃金地段開設(shè)店面，這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費(fèi)者帶來一種獨(dú)特的購物體驗(yàn)。

　　每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設(shè)計(jì)在旗艦店的擺放周期不超過兩周。這種人為造成的“稀缺”能給消費(fèi)者帶來兩種印象：一個(gè)是這個(gè)店面的服裝銷售得很快，另一個(gè)是店面的服裝總是新的。

　　并且ZARA重視櫥窗設(shè)計(jì)，讓櫥窗成為最有效的廣告。正如薩拉的創(chuàng)始人阿曼西奧·奧爾特加所言：“時(shí)尚就在大街上。街道就是展示時(shí)裝的最好的Ｔ臺。薩拉就是時(shí)尚?！?/span>

　　因?yàn)閷⒌昝孀鳛檎故镜拇翱冢櫩鸵矔酚诎压鋃ARA當(dāng)成一種發(fā)現(xiàn)時(shí)尚的樂趣。有統(tǒng)計(jì)顯示，顧客平均一年去ZARA17次，其他品牌只有4次。

　　另外，ZARA并不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性。ZARA每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購買欲望。ZARA執(zhí)行永遠(yuǎn)“缺貨”的策略，對于同一種款式的服裝，零售店的庫存一般只有幾件，或許由于你的一時(shí)猶豫，從而錯(cuò)失了最終擁有它的機(jī)會，因?yàn)槟忝魈炜吹降囊苍S是擺放一新的貨架。這最初的懊惱，換來的是顧客再次光顧時(shí)果斷的購買速度。 5、大數(shù)據(jù)

　　IT系統(tǒng)已部署到Zara每個(gè)門店，每個(gè)店自己有自己的貨單，但法國店的貨單就和意大利店不一樣。這是一種非常個(gè)性化的做法。

　　門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。門店經(jīng)理自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨；Zara對門店經(jīng)理的考核，則是看該店的銷售有沒有上升，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經(jīng)理為這些庫存埋單。

　　Zara有一個(gè)全天候開放的“數(shù)據(jù)處理中心”。每一個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)都可以通過該系統(tǒng)追蹤銷售數(shù)據(jù)。此外，顧客的反饋也能在系統(tǒng)上反映出來，Zara能夠很快發(fā)現(xiàn)哪些款好賣，哪些款滯銷。

　　走進(jìn)ZARA店內(nèi)，柜臺和店內(nèi)各角落都裝有攝影機(jī)，店經(jīng)理隨身帶著PDA。當(dāng)客人向店員反映：“這個(gè)衣領(lǐng)圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細(xì)微末節(jié)的細(xì)項(xiàng)，通過Zara內(nèi)部全球資訊網(wǎng)絡(luò)，每天至少兩次傳遞資訊給總部設(shè)計(jì)人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式。

　　這樣的作法YE 大大降低了存貨率。同時(shí) Zara分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產(chǎn)中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。

　　H&M一直想跟上Zara的腳步，成效卻不彰，這是為什么?

　　因?yàn)镠&M的供應(yīng)鏈中，從打版到出貨，需要三個(gè)月左右，完全不能與Zara兩周相比，無法支撐大數(shù)據(jù)供應(yīng)的龐大資訊。大數(shù)據(jù)運(yùn)營要成功的關(guān)鍵，是資訊系統(tǒng)要能與決策流程緊密結(jié)合，迅速對消費(fèi)者的需求作出回應(yīng)、修正，并且立刻執(zhí)行決策。

　　在水木然看來，ZARA創(chuàng)造的是一個(gè)全新的商業(yè)模式，追求的是“高速度、小批量、多款式”，這三大特征才是快消品行業(yè)的大勢所趨，當(dāng)然這也是一個(gè)完完全全基于顧客需求的商業(yè)模式。

　　6、金融鏈

　　Zara在全球絕大多數(shù)的生產(chǎn)都是外包給第三世界的加工廠來做的。它自己業(yè)務(wù)的核心是品牌設(shè)計(jì)和渠道拓展上。當(dāng)然也有很多品牌也是這樣做的，但是Zara的精髓并不在此。

　　中國的很多做代加工的工廠總是被庫存回款所拖累，所以跟品牌的銜接性太低，供應(yīng)關(guān)系非常脆弱，但是Zara分布在全球的2000多個(gè)加工廠卻可以做到隨時(shí)開工，它是怎么做到的呢？

　　Zara打通了和供應(yīng)商的金融關(guān)系，使跟它合作的加工廠不再需要為資金而煩惱。比如某下游加工廠需要生產(chǎn)出價(jià)值2000萬的產(chǎn)品提供給Zara。一旦缺少資金，這個(gè)工廠就無法運(yùn)轉(zhuǎn)。如果按照傳統(tǒng)金融業(yè)態(tài)的方式，這個(gè)加工廠需要獨(dú)立去銀行擔(dān)保貸款，而銀行需要辦理抵押手續(xù)，非常麻煩和周折。

　　而Zara可以為它在全球的2000多個(gè)核心供應(yīng)商提供最快速的在線融資。在基于端到端的電子化的系統(tǒng)上，Zara的供應(yīng)商只要提出一個(gè)申請，總部就會從香港或者新加坡，根據(jù)相應(yīng)需求調(diào)撥資金直接匯到他的中國賬戶上，24小時(shí)就可以完成這樣一筆融資，不需要任何復(fù)雜的手續(xù)。世界各地的加工廠不再需要為資金而煩惱。

　　這些資金來自于高效、發(fā)達(dá)的資本市場，Zara顯然搭建了一個(gè)更高層次的金融環(huán)節(jié)，這也促進(jìn)了整個(gè)Zara生態(tài)圈的快速成長。Zara獲得了與所有供應(yīng)商合作的管理體。

　　所以，今后一個(gè)組織的核心在于整合更高層次的生態(tài)圈。未來不再是價(jià)格、技術(shù)之間的競爭，而是生態(tài)圈之間的競爭。生態(tài)圈的模式應(yīng)該是這樣的，物流是基礎(chǔ)，信息流和資金流是支撐，文化是頂層。這才是未來組織的競爭力所在。

　　本文選自《跨界戰(zhàn)爭》（作者：水木然，已經(jīng)出版上市）