近年來，波司登這個20多年羽絨行業第一的品牌，也曾經歷轉型艱難。

　　同大多數傳統品牌一樣，波司登曾在短時間內門店從原本的8300多家陡然增長到13000多家，粗放擴張之后面臨的是大量貨品積壓，導致營業收入連續兩年下跌，凈利潤連續三年下跌。

　　但是，近年以來不斷努力轉型的波司登終于迎來轉機，實現營收和凈利潤的雙增長。其公布的財年中期報告顯示，截至2016年9月30日止6個月時間內，波司登實現營業收入25.67億元，與去年同期相比增長0.11%，實現凈利1.57億元，同比增幅20.3%。

　　梳理渠道、關閉低效門店，波司登的轉型在曲折中前行，終于迎來業績春天。

　　一方面由于零售渠道升級，如電商沖擊和百貨衰落；另一方面也受到用戶消費偏好改變影響，不少鞋服傳統企業跟波司登一樣也都經歷著轉型之痛。但波司登經歷連續兩年營收下滑之后扭轉了頹勢，其轉型的方法可能值得一些身處“不轉型就會死”的服飾品牌們的借鑒。無論是集團對旗下品牌作了梳理和淘汰，還是意識到了品牌建設和消費者體驗的重要性，并通過推出迪士尼系列以及與曾任職于奢侈品品牌Prada和另一輕奢羽絨品牌Moncler的國際級設計師的合作，提高品牌調性，俘獲年輕市場。

　　不過，轉型并不在一朝一夕，也并沒有一條萬能的法則，只有在自身的經驗上反復修正，方能找準方向。但問題是，風云變幻的零售行業，并不會停留等待。

“四季化”戰略調整

　　“今年受拉尼娜氣象影響天氣寒冷，可以說是羽絨服的大年。”一位業內資深人士告訴記者，自家羽絨服今年相比去年銷售同比翻了整整一倍。

　　對于羽絨服這樣季節性極強的品類來說，上半年往往以新貨的訂貨生產以及反季節清理庫存的銷售為主。因此，作為一個“看天吃飯”的品類，上半年對于羽絨服公司常為銷售淡季。

　　為此，波司登在2009年提出以羽絨業務為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國際化”的發展戰略進行轉型。通過多品牌戰略應對ZARA和H&M等快消市場及奢侈品市場的侵襲，并豐富和填補上半年的銷售。2009年，波司登全資收購擁有波司登男裝品牌的公司，發展自有男裝品牌，實現四季化的第一步。其后，更花了3億元在倫敦中心商區開設海外旗艦店，開始國際化路線。

　　此后波司登更是進一步在收購兼并上大展拳腳，先是通過合資公司方式拿下美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）的中國代理權，接著自創女裝品牌瑞奇，2011年至今又通過擴股增資、收購品牌的方式拓展女裝、童裝市場，通過持有摩高、杰西、邦寶等品牌股份的方式拓展業務。

　　然而，“由于羽絨服與其他服裝的從生產到備貨周期到市場運作等完全不同”業內人士告訴記者。也正因為此，波司登在非羽絨服領域的準備相對不足，因此，這些戰略并沒有得到預期的效果，一定程度上還分散了有限的營銷資源。但難得的是，面對激烈的女裝市場競爭，波司登當機立斷，在2012年和2014年分別砍掉了洛卡維爾休閑裝和瑞琦女裝等發展雞肋的品牌，最終剩下杰西、邦寶、摩高三個品牌。

　　波司登創始人高德康曾在2015年接受媒體采訪時曾表示，計劃三年內將波司登羽絨服相對整體業務的占比從80%左右調整到60%甚至以下，“未來最好的是五五開?！毕嘈挪ㄋ镜俏磥磉€會在四級化上積極努力。從財報上可以看出，其品牌羽絨服依舊成為上半財年最大收入，相比去年的47.2%提高至56.5%，但目前全年數據部分尚未公布，有待觀望。

渠道和庫存，繞不開的痛

　　和波司登一樣，許多傳統品牌都曾經歷過這樣的惡性循環：在電子商務還未充分發展的年代，國內消費場景主要是百貨商場和街邊店，傳統品牌依靠渠道控制，粗放地擴張門店導致貨品積壓，接著鋌而走險減少直營擴張加盟，并鼓勵經銷商三四線開店以消化庫存，再到經銷商、加盟商因“消化不良”卷入低價促銷的惡性競爭。如此，企業在極具膨脹的野心和隨之而來的困惑中拉扯。

　　相比ZARA這類快時尚品牌只開直營店的扁平快模式，“品牌+批發”的經營模式很大程度上增加了服飾企業的管理成本，從而導致企業純利率的下降。改造渠道，進入銷售終端，把控消費者心中的品牌形象對于傳統服飾行業的商家來說至關重要。

　　在波司登的商業架構里，除了羽絨服主業之外，貼牌加工管理業務占總收入的比重在非羽絨服業務之上。然而今年上半年，羽絨業務和非羽絨業務卻填補了貼牌加工管理業務因訂單流失下滑的缺口。財報期間，波司登的貼牌業務較去年同期下降30.8%。

波司登方面解釋，貼牌業務收入下跌的原因主要是由于越來越多貼牌加工客戶傾向找一些具備跨國生產能力的廠房，這逐步成為國際趨勢。而面對這新趨勢，波司登也積極應對，并已經計劃在下一財年充分利用伊藤忠集團位于東南亞的生產廠房，大大加強跨國生產的能力，爭取跟多的貼牌加工訂單。

　　要想品牌升級，必先減輕負擔，除了批發外，品牌也在自身渠道上做著調整。此次中期報告中的優異表現的一大原因，便是得益于集團對渠道的梳理和庫存的消化，同時通過對羽絨服和非羽絨服業務的庫存量及銷售網絡進行控制和調整，減少不必要的庫存，從而提升了空間生產較高毛利的產品。

　　從其主營業務羽絨服板塊來看，增加了直營店鋪。截止到今年9月30日的6個月內，占羽絨服銷售額85.2%的主品牌波司登，專賣店數量增加了127家至438家，原本數目較多的第三方經銷商則減少了32家。而羽絨服零售網點則減少了449家至4822家，其中自營門店增加了95家至1789家，第三方經銷商則減少了544家至3033家，自營和經銷零售網點分別占比為37.1%和62.9%。而在代理網點上的改動則更大，減少了368家經銷商，而增開了229家集團經營的零售網點。

　　曾經“激進”的多品牌化擴張戰略，趨向保守。旗下品牌康博關閉了137家門店，并將逐漸退出羽絨服市場，但其會保留店鋪以清理余下庫存；另一品牌雪中飛則關閉了370個零售網點。在眾多羽絨子品牌中，只有品牌冰潔呈增長態勢，共增102家。

　　而在非羽絨服業務上，財年上半年，波司登男裝一度下滑12%，但財報期內通過淘汰競爭力不足的店鋪，整體店鋪數目減少23家，業務收入略微上升了2.2%至1億元左右。摩高由于緊鎖政策，期內店鋪數目減少57家至187家，收入減少21.6%至1億元。杰西通過加強自營店管理，加大對VIP客戶的維護以及零售渠道的優化，收入上升6.7%至1.69億；而財報期間另一個完成收購的品牌邦寶收入約人民幣7630萬元人民幣，截至9月30日共215家店。

　　產品升級，線上測款功能被放大

　　今年雙11波司登全網銷售破4.28億元，是去年的雙倍。

　　“今年迪士尼系列賣得特別好，”在趙學軍看來，2016年對于波司登的電商部分是一個分水嶺，同過去以傳統基礎款為主不同，如今其線上以新品做主導。趙學軍透露，從去年線上貨品結構新老款各占50%，“今年庫存占比減少，新款占比約70%”。而今年雙11的最終成績是超出團隊預計的，“原先根據往年售罄率預估旗艦店單店1.6億元左右”，最終旗艦店銷售額2.13億元，加上分銷商的全網銷售為2.92億元。而雙12的表現則延續了良好勢頭。

　　過去臃腫、保守的羽絨服設計逐漸被市場厭倦。隨著H&M、ZARA、GAP這樣的快時尚品牌在中國受到歡迎，提供給消費者冬日帶來更多新面料的選擇，這也使得包括鴨鴨、雪倫、紅豆等羽絨服品牌集體走衰。

　　而波司登線上的新款占比提高，得益于對線上線下渠道的調整。據了解，波司登旗艦店雙11線下門店分倉發貨占比20%左右，相較去年在5~8%有了明顯提高，而明年將會在全國范圍鋪開。而截至目前，已納入全渠道的包括16家零售公司，以及30家左右的直營店。

　　減少不必要的庫存，同時也為毛利較高的新品以提升空間。中期報告中顯示，截至9月30日的6個月期間，波司登毛利由去年同期9.24億元上升9.4%至10.11億元，毛利率提升3.3個百分點至39.4%。

　　線上的另一個作用則是測款。趙學軍告訴記者，集團在產品上一方面嘗試推出年輕化產品；另一方面，在線上推出高鵝絨，滿足消費升級后市場對于高端產品質量的需求。今年，憑借同迪士尼合作系列在線上線下打開年輕化市場，由曾任職于奢侈品品牌Prada和另一輕奢羽絨品牌Moncler的國際級設計師操刀的高端系列，同時在符合高端市場需求的鵝絨系列又將觸角深入高收入人群。

　　而今年10月，波司登接入了策略性股東伊藤忠。據了解，伊藤忠集團將派駐具20至30年服裝行業經驗的專業人士，波司登也可借此引入高競爭材料從而提升品牌的產品價值，并通過其尋求同歐美高增長潛力的嬰童品牌進的并購事宜。正如其在新商標上做的改變那樣，保留了原有的翅膀圖案，同時放大了英文名字，未來將提高品牌形象、強化自身品牌存在感的波司登，會推廣以市場為主導的銷售策略，或向更多國際化資源靠攏。

　　行業的競爭是殘酷的，只有在市場上樹立強大的品牌形象，真正同消費者建立強大的聯系，方能轉危為安，而對于波司登來說，時間才是最大的挑戰。