颯拉（Zara）從西班牙的拉科魯尼亞出發，1988 年起開始國際擴張的腳步，近年來更是高速成長，不僅威脅了許多傳統服飾品牌，更被稱為是快速時尚的代表，雖然 Zara 本身不喜歡這個稱呼，Zara 成功的要素在于設計的速度遠比傳統流程快速，款式數量更是驚人，更能高速上架以配合這樣的優勢，雖然也因此不時傳出旗下設計有抄襲嫌疑，不過，亞洲許多照樣翻版的盜版成衣商，從來沒有一家能成為跨國品牌，Zara 顯然并非全球反商及陰謀論者所貶低為的“拷貝貓”，其商業模式必有特出之處。

　　Zara 的商業模式策略之中最容易看出的，是供應鏈管理方式與眾不同，如今全球大多數成衣業都以亞洲為主要代工基地，包括中國、越南、印度等，但是 Zara 的供應鏈卻廣布西班牙、葡萄牙、摩洛哥、土耳其等多國，其中前 3 國占 6 成產能，就近供應歐洲市場，讓 Zara 以快打快策略更能發揮長處，因為當其他競爭對手的產品千里迢迢從亞洲運送過來，Zara 卻能在 2~4 周內就從設計到制造到上架，并且馬上視市場變化而快速反應。

　　其他競爭對手由于長途海運，順應的發展方式是同一設計大量生產、一口氣運送，不然若市場反應良好才要加碼運送已經來不及，這樣也造成相對應的風險，那就是萬一設計不如預期受歡迎，將導致大量庫存，不得不大打折扣出清的下場，Zara 由于具備生產地貼近市場的近距離優勢，能夠先小量試產，反應好快速追加，反應不好也仍然能很快受完，無需大打折扣或流落到暢貨中心，如此一來確保了 Zara 的利潤，也免除了堆積庫存的倉儲成本。

　　競爭對手品牌由于有需要大量銷出已經大量制造的產品的壓力，其順應的商業模式是大量砸錢、大量曝光，鋪天蓋地的營銷廣告，并且全面性的向渠道鋪貨，確保消費者會買單，這點連同樣被歸類為快速時尚的 H&M 也不能免俗，大約有 4% 營收都砸在廣告預算上，Zara 沒有出清大量制造產品的壓力下，也得以采取不重視廣告的商業模式， Zara 的營銷主要集中于社交營銷。節省倉儲與營銷成本，讓 Zara 得以保持平價。

　　這部分，若是其他競爭對手愿意在供應鏈上大搬風，也可做到，但是這還得搭配每年推出 1.2 萬款新設計服飾，并能件件吸引人的大量設計功力，這就不是可以輕易模仿的了，Zara 大量設計的結果，難免出現“撞衫”巧合，或是旗下難免偶有少數設計師疑似“參考過多”的情況，而遭到許多反對者與陰謀論者攻擊為抄襲，但是亞洲無數真正抄襲的“山寨”服飾廠，也并沒有每年抄襲 1.2 萬種設計的能力。

　　Zara 的驚人設計生產力，來自于 Zara 的整個組織結構與管理文化。過去企業主流的管理方式是“由上而下”，由層層主管往下發號施令，但隨著數碼時代資訊爆炸，以及知識經濟時代的全新管理需求，管理知識工作者的需求與勞動工作者不同，知識工作者的工作就是思考，過去一條鞭的發號施令，只有主管在思考，形同浪費人才資源，如今新興的想法是“由下而上”，以全面發揚知識員工的生產力，Zara 就是其中的佼佼者。

　　與其他競爭對手不同，Zara 并沒有設計總監，350 人設計團隊甚至沒有明顯的層級之分，每個人都有獨立決定設計與營銷的權利，每個人在設計的過程中都能出意見，這種七嘴八舌式的討論看似沒有秩序，卻是徹底利用團隊每個人的大腦，讓團隊成為“多核心運算”，快速處理大量資訊的辦法，而 Zara 也搜集了大量資訊給團隊參考。Zara 每兩周就出貨到渠道更新貨架上的服飾產品，連同線上商店的銷售資料，以及顧客回應資料，立即反饋給設計團隊，了解哪些設計大賣、哪些滯銷，立即據此改變之后幾批的設計。

　　有如“多核心運算”

　　Zara CEO帕布羅·伊斯拉（Pablo Isla）表示，在 Zara，不求設計上的神奇方程序，也沒有明星設計師，純粹是在整季中順應資料變化時時反應。商業經理人、分析師，都隨時與設計師討論銷售資料，某件設計大紅，設計團隊就以其為基本，創造出一系列不同材質、不同紋樣、不同價格的產品，以乘勝追擊擴大最大總營收，最后，Zara 會提供消費者時尚的服飾。

　　2004 年以來，Zara 業績成長 240%，H&M 則成長 180%，但 Gap 幾乎零成長，更不用說二度破產的美國服飾（American Apparel），而 2016 年上半年 Gap 營收下滑，H&M 獲利衰退，Zara 占三分之二業績的母公司 Inditex 營收則成長了 11%。眾多競爭對手都想抄襲 Zara 成功模式，卻總是追趕不上，因為 Zara 的成功，奠基在設計團隊的管理方式、汲取資訊的方式、以及供應鏈模式和營銷模式都彼此搭配組合而成的特殊商業模式，光是抄襲其中一項沒有任何作用。

　　面對數碼經濟時代，Zara 更謹慎順應，減緩實體店面拓店速度，集中心力在少數旗艦店，同時大力發展線上購物，這樣的策略讓市場分析師憂慮成長速度將減緩，但是 Zara 并不像其他許多企業經常屈于市場壓力就胡亂擴張，其謹慎順應的做法，讓它在線上購物趨勢橫掃許多渠道與競爭對手時，仍能業績穩健不搖，這點在許多傳統渠道遭到線上區是襲擊而搖搖欲墜的時代，更顯可貴。

　　Zara CEO認為，成功最關鍵的要素，不是媒體所集中報導的供應鏈管理，也拒絕快速時尚的稱呼，認為這個稱呼無法反映 Zara 在每件服飾的設計上所下的功夫，成功并非來自某個勝利方程序，最重要的，仍是人的因素，設計才是一切。亦即，其實關鍵在于設計團隊的管理。

　　“由下而上”的管理哲學認為，第一線工作人員才能掌握最多資訊，在由下而上的管理方式中，上級是處于協助、協調下級的角色，有利于組織呈現最多的資訊；相對的，傳統一條鞭式領導下，下級往往會隱瞞資訊，“上有政策下有對策”，因為讓上級知道越多對自己越不利，于是層級一多，上級往往與實況發生嚴重脫節，而做出離譜的錯誤決策，上級為了避免這樣的狀況發生，又要施行種種措施刺探，而下級也必然加以反制，組織中所有人的精力都嚴重浪費在“上下交相賊”之上，而造成生產力低下。

　　“由下而上”的組織也有利于即時處理大量資訊，有如“多核心運算”，每個人都幫忙運算一部分，而不是把所有資料都集中到上級去思考與決策；相對的，在傳統組織中，資料全都集中到上級，會造成上級被過量資訊淹沒，導致決策宕機，但若資料經篩選過才上報，又會發生信息失真，或是下級可以借機“報喜不報憂”等種種隱瞞。

　　Zara 的成功，可說顯示了“由下而上”思維的在知識經濟時代的生產力優勢。