Esprit這個昔日的服裝界翹楚，正漸漸老去，不再是流行時尚的引領(lǐng)者，年輕一代的消費者對Esprit的品牌印象日漸模糊。近日，Esprit母公司香港思捷環(huán)球控股有限公司(00330.HK)發(fā)布了其2016財年年報，截止到2016年6月30日，該公司實現(xiàn)凈利潤2100萬港元，同比增長100.57%。
盡管財報表面看來頗為亮眼，然而《中國經(jīng)營報》記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，后來者優(yōu)衣庫、Zara、H&M等“快時尚”品牌，如今已然接過了昔日Esprit的“接力棒”，成為新一輪服裝界的引領(lǐng)者；而對于年輕一代，更有LALABOBO、STAYREAL等新派“潮品牌”。面對來勢洶洶的競爭對手，Esprit似乎沒有了招架之力。
營收持續(xù)下跌
盡管2016財年，Esprit終于又實現(xiàn)盈利了，但思捷環(huán)球首席執(zhí)行官馬浩思依然未能改變該公司營業(yè)額連年下跌的窘境。2016年財報顯示，公司該年度的營業(yè)額為177.88億港元，而2015年度，該公司的營業(yè)額為194.21億港元，營業(yè)額方面同比下跌8.41%。但相比于上一年度194.21億港元的營收，凈利潤虧損高達(dá)36.96億港元，而該年度盡管營業(yè)額略有下降，卻有了2100萬港元的凈利潤。有消息稱，扭虧的數(shù)據(jù)當(dāng)中包括出售香港物業(yè)所得的7.25億港元、稅項撥備回?fù)艿?.09億港元以及凈稅項收益2.03億港元。這一境況與2013、2014兩個財年頗為相似。2014年，該公司營業(yè)額為242.27億港元，凈利潤2.1億港元，而2013年營業(yè)額為259.02億港元，凈利潤虧損達(dá)43.88億港元。
對比這4年的營收不難看出，Esprit的營業(yè)額正面臨著連年下降的窘境，而該公司營業(yè)額方面的歷史最高數(shù)據(jù)是2008財年，高達(dá)372.27億港元，凈利潤64.50億港元。這意味著，2016年Esprit全年的營業(yè)額還不及2008年的一半。
2012年9月，思捷集團(tuán)請來了馬浩思擔(dān)任CEO，馬浩思正是來自于Esprit最大的競爭對手Zara的母公司印地紡。彼時，思捷環(huán)球的管理團(tuán)隊們就意識到，Zara、H&M這樣的快時尚品牌(專題閱讀)正一點點蠶食Esprit的市場，Esprit的業(yè)績一瀉千里。但時至今日，盡管馬浩思帶領(lǐng)思捷全球的管理團(tuán)隊，終于令該公司扭虧為盈，但營收的持續(xù)下滑問題依然未能解決。
兩大變革
當(dāng)思捷環(huán)球的管理層請來了馬浩思做CEO，就意味著集團(tuán)的管理層已經(jīng)意思到，對于Esprit營業(yè)額持續(xù)下滑，除了公司既有產(chǎn)品的問題外，更多的原因來自于服裝領(lǐng)域的新商業(yè)模式對傳統(tǒng)服裝企業(yè)的巨大沖擊。
提起“快時尚”品牌，很多人會脫口而出Zara、優(yōu)衣庫、H&M，但沒有人會把Esprit、Only、佐丹奴這些品牌定義為快時尚，但后者的確更早地進(jìn)入中國，消費者知曉度也很高。
快時尚品牌對于Esprit這樣的傳統(tǒng)潮品牌最大的沖擊在于其“快”，店面基本采用直營模式，庫存中轉(zhuǎn)率更低。但Esprit的傳統(tǒng)經(jīng)銷模式還是經(jīng)銷商訂貨制，從產(chǎn)品設(shè)計到生產(chǎn)，再到總經(jīng)銷、分經(jīng)銷、百貨商店，鏈條相當(dāng)之長，庫存相對較高。
多數(shù)Esprit的門店開在百貨商場的服裝部，但反觀那些快時尚品牌，幾乎大部分占據(jù)了購物中心的首層非常顯眼的位置，透過透明的門店櫥窗，經(jīng)常能夠看到收銀臺前人們拿著好幾件衣服，排著長長的隊伍等待結(jié)賬。但這一鏡頭，鮮少在Esprit門店看到，畢竟當(dāng)前多數(shù)門店還是經(jīng)銷商門店。
自2014年起，馬浩思就在集團(tuán)內(nèi)部實施大膽地變革，引用“垂直模式”，這是種類似于Zara的模式，以更快，更具成本效益的開發(fā)和供應(yīng)鏈流程，大幅提升產(chǎn)品設(shè)計及性價比。具體措施包括削減了1/3的供應(yīng)商，減少款式，將過去12個月的產(chǎn)品系列變?yōu)?季產(chǎn)品，部分產(chǎn)品從設(shè)計到上架時間縮小至2~3個月，優(yōu)化庫存等。
據(jù)悉，2016財年，是思捷環(huán)球首次完整采用垂直模式的財年，相比于上一年度，集團(tuán)終于實現(xiàn)了盈利，盡管相比于177.88億港元的營收，2100萬港元的凈利潤頗有些捉襟見肘之意味。
透過引入“垂直模式”，Esprit改善了產(chǎn)品，提升了產(chǎn)品更新速度并優(yōu)化了供應(yīng)鏈，“大幅提升了產(chǎn)品設(shè)計及性價比。”馬浩思表示。服裝快消行業(yè)素來有“得渠道者得天下”之稱，為了讓垂直模式更高效地執(zhí)行，馬浩思的另一大變革方式為采取“全方位渠道模式”，改善銷售渠道效益。全方位渠道指線上、線下、零售、批發(fā)。
的確，傳統(tǒng)服裝企業(yè)單靠批發(fā)業(yè)務(wù)做渠道的方式早已不適于今天的發(fā)展，越來越多的消費者早已習(xí)慣通過天貓、京東等線上渠道購買服裝。但曬客薈創(chuàng)始人，服裝行業(yè)專家徐斌認(rèn)為，相比于快時尚品牌，Esprit的O2O渠道變革難度更大。
記者登錄天貓網(wǎng)站Esprit的官方旗艦店，每款產(chǎn)品的平均月銷量基本不足200筆，少的只有個位數(shù)，而此時正值Esprit周年店慶促銷之時；優(yōu)衣庫單款產(chǎn)品的月平均銷量達(dá)4位數(shù)之高，Zara天貓官方旗艦店則屏蔽了月銷量數(shù)字，但記者打開了幾款產(chǎn)品，用戶累計評價數(shù)基本維持續(xù)在3位數(shù)左右。
如果說線下渠道方面，Esprit因傳統(tǒng)模式成本相對較高完敗于快時尚品牌，但線上渠道方面，幾家的起步期、所面臨的市場變化幾乎是相同的，但線上渠道目前Esprit的銷售亦并不樂觀。
徐斌分析認(rèn)為，當(dāng)前消費習(xí)慣的改變令傳統(tǒng)的線下門店競爭力日益降低，但服裝領(lǐng)域的O2O至今沒有一家算得上真正做起來。而Esprit線上門店的銷量遠(yuǎn)低于其他快時尚品牌，有其自身定位的原因。
“圖便宜”還是當(dāng)前不少消費者網(wǎng)購的主要心態(tài)之一，但是記者通過走訪線下實體門店發(fā)現(xiàn)，無論Esprit還是優(yōu)衣庫、Zara等品牌，基本原則都是“線上線下同價”，“但是優(yōu)衣庫等品牌的單品單價要低于Esprit，盡管線上銷售比例不大，但搬到網(wǎng)上消費者并不覺得貴，因為定價本身就便宜，但Esprit則不同，其產(chǎn)品定價相對較高，同樣的價格搬到網(wǎng)上，消費者心理上就會覺得貴。”徐斌說。
品牌老矣？
馬浩思的兩大變革殺手锏一定情況下改善了Esprit的業(yè)績，然而這一系列的變革方式，能否讓Esprit重新回到高增長之路，業(yè)內(nèi)人士頗有些擔(dān)心，“這是像Esprit這樣的老品牌無法繞開的問題。”時尚行業(yè)評論員馬崗說。
消費習(xí)慣層面，徐斌調(diào)研發(fā)現(xiàn)，服裝方面，市場上的品牌越來越豐富，可選的余地越來越多，但是消費者在消費金額不變的情況下，衣著類的花銷總體占比正下降，旅游所花費的時間要比逛街多，而逛街的主角從過去的購物買衣服轉(zhuǎn)變?yōu)槌燥垺⒖措娪啊?/P>
Esprit高速增長的那些年，是傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢最大的幾年，彼時并沒有互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)。因此無論是品牌的知名度、影響力，傳統(tǒng)門店的作用都不可小覷。但如今店鋪客流成本不斷提升，單店盈利能力卻沒有顯著的提升，很難令Esprit大幅度扭虧。
而從品牌本身而言，也面臨老顧客拋棄，新顧客不認(rèn)可的尷尬境地，而這是諸多品牌遇到的普遍問題。比如，10年前陳女士就經(jīng)常帶著女兒逛Esprit門店，陳女士是該品牌的忠粉，買了不少該品牌的衣服。如今，Esprit這類休閑服裝已經(jīng)無法滿足其需求，其消費力有了大大的提升，轉(zhuǎn)向了價格更高，更具設(shè)計風(fēng)格的時裝品牌甚至是一些奢侈品牌。
盡管陳女士經(jīng)常帶著女兒逛街，如今其女兒也上了大學(xué)開始獨立選擇服裝了，但在其印象中，Esprit還是“媽媽喜歡的牌子，太老氣，不適合我”。
徐斌認(rèn)為，Esprit當(dāng)前面臨的最大問題就是能不能較好地維持住原有的客戶，并且有新的產(chǎn)品改變，吸引年輕人，但這一做法顯然對思捷環(huán)球而言有著巨大的考驗。“像優(yōu)衣庫、Zara這些快時尚品牌，往往不是在做品牌，而是做產(chǎn)品，追求產(chǎn)品的性價比，并在此基礎(chǔ)上加上時尚的元素。但Esprit與他們不同在于，其更早地進(jìn)入中國市場，很多消費者是沖著這個品牌來的，賣的是品牌溢價。”
一邊維護(hù)老客戶，一邊影響年輕消費者并不是件簡單的事，很多服裝品牌遇到類似情況慣用的做法是再推出一個更加年輕的子品牌，當(dāng)然Esprit旗下亦有Edc子品牌，然而當(dāng)下問題是兩個品牌都面臨著同樣的問題，但再做一個新品牌對當(dāng)前的思捷環(huán)球而言更不可能，畢竟主品牌還沒做好，不可能拋棄掉。
馬浩思大刀闊斧地變革產(chǎn)品及渠道，至2016財年實現(xiàn)了扭虧，接下來考驗他的則是能不能讓這個年近半百的“老品牌”重新煥發(fā)青春的活力，抓住老客戶的新需求并且成功吸引年輕消費者的喜愛。
