走“時裝民主化”路線的快時尚品牌ZARA，與奢侈品牌相比的確有它獨特的市場競爭力，依靠低價時尚服飾占領更廣闊的市場。但是，在消費者心里，這些動輒幾十元、幾百元服飾，為什么會擁有敢于和奢侈品范思哲、LV、GUCCI這些大品牌叫板的底氣?
更進一步來說，衣服賣得好的服裝品牌很多，為什么只有奧特加可以登上“王者寶座”?
當你以為阿曼西奧·奧特加(Amancio Ortega)只是賣衣服，你就永遠也追不上他。實際上，他是一個商業(yè)模式的整合者。
“隱 形”地產老板
奧特加其實還有一個不為太多人所知的身份——商業(yè)地產老板。
10月4日，據路透社援引消息人士報道稱，Zara及其母公司Inditex集團創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加再次收購一幢西班牙物業(yè)Cepsa Tower，價格達到4.9億歐元，約合5.5億美元。奧特加又一次壯大了他的地產王國。
用“再次出手”就已經表明這不是奧特加第一次投資地產生意。根據研究機構Real Capital Analytics的數(shù)據，奧特加控股的投資公司Ponte Gadea SLPonte Gadea SL過去15年已經在西班牙、美國、英國、加拿大等國家投資了超過60億美元的物業(yè)。除建立酒店等業(yè)務外，主要為Inditex集團旗下品牌提供租賃服務并收取高額租金。
早在2011年，奧特加擊敗著名地產商TishmanSpeyer鐵獅門，以4億歐元，約合5.21億美元拿下馬德里的地標建筑Torre Picasso畢加索大廈。幫他取勝的一大重要原因就是全現(xiàn)金購買，Inditex集團多年的資本積累使奧特加有足夠的實力支付高額的資金來投資地產項目。當然還有賴于歐債危機，2007年的畢加索大廈估值是8.5億歐元，金融危機過后，奧特加用低于半價撿了便宜。
此時，通過這一手段，奧特加成功地把賣服裝賺來的錢轉移到更穩(wěn)定的市場當中，實現(xiàn)了盈利能力的保持和資產規(guī)模的良性提升。此舉也很快見效，雖然歐債危機對西班牙打擊頗大，但Inditex 集團卻實現(xiàn)逆勢增長，業(yè)績亮眼。在2010 年前3個季度經濟最疲軟的時刻，集團營業(yè)額依然增長14%，達到89億歐元。
2015年，奧特加通過其控股的投資公司Ponte Gadea SL斥資超過4億英鎊現(xiàn)金收購倫敦牛津街東段26-48號的物業(yè)。同年，奧特加還先后花費3.7億美元和1.45億美元分別購入了邁阿密海灘邊的整個街區(qū)和紐約百老匯大道上最古老的鑄鐵大樓E.V.Haughwout Building，又將芝加哥的Esquire戲院收入囊中。
今年1月這位80歲的富豪再次出手一直青睞的倫敦地產市場，豪擲2.25億英鎊購買白金漢宮附近的Almack House，使其在倫敦所持物業(yè)總價值超過16億英鎊。2月奧特加繼續(xù)斬獲了韓國明洞的22層大廈，這是他首次進軍亞洲房地產領域，代價達3億歐元。在剛過去的6月，他又出價6760萬美元從酒店投資公司KHP Capital Partners手中買下了位于紐約曼哈頓Murray Hill 上Park Avenue 68號的一家酒店。
幾年間，奧特加的頻頻出手使他的地產王國不斷擴張，同樣奧特加也吃到了“甜果子”。由于過去兩年歐洲市場商業(yè)地產價格持續(xù)上揚，目前保守估計奧特加所持的物業(yè)市值已經高達150億美元。西班牙IESE商學院的財經教授Carles Vergara 指出奧特加的所有投資都處在中心區(qū)域，是穩(wěn)定可靠的利潤來源，幾乎可以媲美主權基金。
仔細研究奧特加的地產戰(zhàn)略，會發(fā)現(xiàn)他并不是一個真正靠炒地皮賺錢的地產商。實際上，他購買的都是最黃金地段的商業(yè)地產，相對于波動較大的時尚品牌市場，黃金地段的商業(yè)地產是穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源。而且，這一戰(zhàn)略也與他的選址策略相輔相成。在西班牙國內發(fā)展階段，Zara總能進入人流密集的黃金地段。走向全球后，Zara則不惜血本盡可能的在最黃金的地段建立商店，離大品牌越近越好。
在巴黎，Zara的商店在昂貴的巴黎歌劇院地區(qū)；在紐約，標牌被樹立在第五大道666號——可能是曼哈頓賣出過的最昂貴的建筑。
在黃金地段買下商鋪，物業(yè)租金更加靈活，提升了用戶服務，今后運營中的的人力、物力和資金成本變得更加可控，這是主打低價產品的Zara可以和范思哲、LV、GUCCI這些大品牌并列的秘密武器之一；而黃金地段的物業(yè)又反過來為其帶來了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，并提升了Zara的品牌形象，當消費者在明洞、百老匯、白金漢宮這樣的地方看到過Zara的輝煌店面，又有誰會再把它當成低檔貨呢?
有趣的是，他還為競爭對手提供門店租賃。例如2015年分別斥資4億英鎊收購的倫敦Oxford Street牛津街東段26-48號的物業(yè)和斥資4億歐元(市場估計)收購的馬德里Gran Via 32號物業(yè)，均放租給英國平價時尚零售商Primark用以開設當?shù)刈畲笮偷钠炫灥辍＿@表明奧特加已經超越了傳統(tǒng)的競爭思維，而是在利用對產業(yè)鏈上下游的掌控經營一種生態(tài)。雄厚的資本、黃金的地段、知名的商戶、成熟的服務匯聚到一起，將發(fā)揮出1+1>2的效力……
不一樣的商業(yè)模式選擇
實際上，從一個窮小子到零售業(yè)大王，再到隱形的地產富豪，奧特加的一步步成長，很大程度上都來自于他對商業(yè)模式變革的敏感。他選的變革之路不一定都是偉大的、高尚的，但肯定是最有效的。
1936年，阿曼西奧·奧特加出生在鐵路工人家庭，沒有接受過正規(guī)高等教育的他，13歲開始在服裝店、內衣店打工。在打工過程中，他發(fā)現(xiàn)了時裝界的“潛規(guī)則”：一件衣服從設計到制作，再到擺上商店的貨架，這一過程蘊涵著巨大的利潤。他夢想自己有朝一日也能從中賺到錢。因此，他開始著眼于如何跳過中間商，將產品直接賣給消費者。
創(chuàng)業(yè)伊始，1963 年，奧特加創(chuàng)建了Confecciones Goa服裝廠，仿制女性晨衣(女士晨起梳洗時所穿，類似睡袍)。他模仿當時最流行的款式，并大量購進巴塞羅那出產的廉價布料，在自家客廳中生產出一件件物美價廉的睡袍，在市場上大獲成功。
十年間，Confecciones Goa由三四人的家庭小作坊擴張至 500多人的大型服裝廠，還擁有了自己的設計團隊。
此時，奧特加發(fā)現(xiàn)還缺少一個零售渠道。于是，1975年，著名的Zara品牌創(chuàng)立。1985年，奧特加建立了Indetix集團，這是目前世界最大的服裝零售集團，集團旗下?lián)碛衂ara、Massimo Dutti和Pull&Bear等著名品牌。截止到2013年年初，這家服裝巨頭每年生產8.4億件成衣、在85個國家擁有5,900家店，并且以每天一家店鋪的速度擴張，其中包括中國的289家店和美國的45家。
ZARA的特點是永遠走在潮流的前列，目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性，這部分人群最喜歡跟風，對質量的要求就相對退后。奧特加坦言，ZARA是個快速時尚品牌，它不是原創(chuàng)者，而是應對潮流的快速反應者。與時裝界慣于采用的依靠時裝發(fā)布會推廣品牌不同，ZARA總是先研究消費者的購買傾向，然后以迅雷不及掩耳之勢推出滿足其需求的時裝品。
通常，流行時裝品牌一年推出的產品款式是2000到4000款，而ZARA每年要推出1萬多款新產品。
ZARA聘請的260多名設計師坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會上，去巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找靈感。他們還會出入各種時尚場所，把獲得的最新的服裝時尚信息迅速反饋回總部，然后馬上會有專業(yè)的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成ZARA自己全新的產品主題系列。
每年，ZARA要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但奧特加并沒有因此放棄，Indetix集團后來的一份報告中寫道：“Zara的目的是讓時裝民主化。與時裝特權化不同，受現(xiàn)代男女品位、追求和生活方式的激勵，我們提供穿得起的時裝。”
但是這種商業(yè)模式其實有一個更加通俗易懂的中國名字——“山寨”。
另一方面，與一般服裝品牌大打廣告不同，店鋪是ZARA最主要的市場工具。三十多年里，ZARA一直堅持“零廣告”的策略，比起把錢大把地花在媒體宣傳和市場活動上，ZARA更偏向于用盈利所得開設更多的店鋪。每登陸一個新的市場，ZARA都會先在大城市中心區(qū)域的最繁華路段開店，然后再把觸角伸向較小的市鎮(zhèn)，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。
在Inditex集團，這種策略被稱為“油污模式”。
2006年2月，ZARA在上海選擇的是南京路恒隆廣場。為了開在最繁華的地帶，ZARA耐心地等待了1年時間。不負眾望的是開業(yè)首日，這家門店創(chuàng)造了日銷售額80萬元的紀錄。
阿曼西奧·奧特加被西班牙的媒體稱為“終結者”。因為他的“快速響應”模式也挑戰(zhàn)了眾人以為理所當然的全球化規(guī)則——廉價生產模式。
在全球化指引下，制造商們開始在南美洲和亞洲無序地尋找勞動力廉價的地區(qū)開設加工廠，引發(fā)了現(xiàn)在被“反全球化主義者”稱為“低價競爭”的風潮。從玩具到服裝的每一種產品的制造商都必須在諸如柬埔寨或斯里蘭卡等地找到最廉價的勞動力，不然他們將在競爭對手的低價傾銷面前一敗涂地。
但是奧特加在低價競爭的風潮里一路走了過來，他向世人證明了市場機動力和必要的饑餓營銷比廉價勞動力更為重要。他把生產基地放在附近——至今為止Indetix集團50%的產能還在西班牙、葡萄牙、摩洛哥和土耳其，衣服越是潮流，生產基地離總部越近。每當歐美時尚新品發(fā)布，Zara的設計師團隊即以最快的速度修改、仿制，并在2-3周之內把這些貨品——往往數(shù)目很少——送到世界各地的零售店，在聽取顧客的反饋之后，總部再將受歡迎的產品或者其修改品加量發(fā)貨至商店。
快速的產品更新吸引人們一次次走進ZARA連鎖店。以西班牙為例，普通流行服裝店的顧客平均回頭率保持在每年3次，而在ZARA這一頻率是每年17次。
品牌企業(yè)以快速響應的形式為消費者提供產品，由于避開了中間經銷商的二次甚至多次利潤環(huán)節(jié)，同樣增加了銷售額；而且在一定程度上避免了產品的積壓，加速了周轉資金的流動。
2001年到2002年間，當絕大多數(shù)億萬富翁都為互聯(lián)網泡沫破裂捶胸頓足的時候，奧特加個人資產增加了25億美元。而在七年后的全球經濟危機中，奧特加又上演了新的戲法。從2009年到2013年，西班牙的國內經濟一片疲軟的時候，奧特加的個人財富又增加了390億美元。2011年，在事業(yè)最輝煌的時期，奧特加宣布了自己從Inditex集團退休的消息，但隨后他又成為一個更廣闊戰(zhàn)場上的操盤手。在零售業(yè)不景氣的時期，他玩起了地產與商業(yè)品牌的互動，其長遠的商業(yè)眼光也讓很多商業(yè)大佬望塵莫及。
整 合，新的方向
當然，即使我們對奧特加的發(fā)家歷史研究得再深入，也很難有機會成為下一個首富。但對于整個商業(yè)圈來說，戰(zhàn)略家最大的價值，也許就是通過他們的眼光及行動，為我們揭示一個新的方向。
小睿發(fā)現(xiàn)，奧特加并不是孤例，已經有越來越多的“戰(zhàn)略家”開始將商業(yè)地產，更確切地說，是圍繞商業(yè)地產構建的本地化服務融合進自身原有的商業(yè)模式當中。
一度忽悠說不搞地產的馬云已經打起了商業(yè)地產的主意。馬云曾經說：“阿里巴巴的目標不是賺錢，如果為了賺錢，阿里巴巴可以拿著融資去搞房地產。”但你不能光聽他說了什么，還要看他做了什么。其實在這方面，馬云食言了。
。。早在2014年3月阿里就已經試水地產界，阿里以53.7億港元對銀泰進行戰(zhàn)略投資，獲得9.9%股份及總額約37.1億元港元的可轉換債券。很多人都認為是銀泰委曲求全傍上了阿里。實則在地產界并沒有誰傍誰這種說法，銀泰沒有點“姿色”怎么可能在眾多阿里的“青睞者”中脫穎而出，博得阿里的歡心，他們的合作無非就是各取所需。銀泰需要阿里的資金和用戶，而阿里則需要銀泰的“一畝三分地”讓它大施拳腳，玩一玩線上線下的融合。
如果說投資銀泰是試水，那么2015年1月阿里巴巴將在韓國第二大港口城市仁川建造阿里巴巴城這一舉動可謂是“玩兒大了”。阿里巴巴城投資約57億元人民幣，建設規(guī)模達100萬㎡的大型購物中心、酒店、物流中心等。外界認為，阿里巴巴城更像一個商業(yè)地產項目。有一種說法是，阿里巴巴介入地產界，就是要融合線上線下直接的界限，相互滲透和跨越，極有可能開出一種新模式。
毫無疑問就像當年的淘寶、支付寶，不久前的螞蟻金服和傳媒業(yè)務一樣，馬云已經默默地布局了一盤大棋，究竟棋局如何仍不明朗。但我們如果把馬云和奧特加聯(lián)系起來看，也許會有新的發(fā)現(xiàn)。
商業(yè)與地產開發(fā)實際上是兩種不同的思維模式：地產開發(fā)是項目制，三五年一個周期，它與消費者有著強關聯(lián)，卻不一定需要常聯(lián)系；商業(yè)是持續(xù)的，它與消費者的關系紐帶不是很穩(wěn)定，但很需要強關聯(lián)，并能夠保持持續(xù)的聯(lián)系。這就使兩者有了整合的空間。
當商業(yè)與地產融合在一起，不但是資源的整合，招商信息的整合，更是商業(yè)模式的整合，在這里，被商業(yè)地產自然挑選出來的消費者不再是付完款即走的買家，而是品牌形象的構建者之一，而商家也不再單一地只靠產品來渴求客戶的關注，而是有了更多的文章可做——這將有可能誕生新的商業(yè)模式，它也許將形成一個生態(tài)鏈，讓消費者、品牌商與地產商更緊密地耦合在一起。
這個世界已經與從前不大一樣了，就算賣衣服，也有太多的學問。
