52歲的“體操王子”李寧正努力拉近與年輕消費者之間的距離。
7月15日下午，李寧體育用品公司和小米生態(tài)鏈企業(yè)華米科技聯(lián)合舉辦發(fā)布會，正式推出了兩款售價分別僅為399元和199元的“智能跑鞋”，宣布進(jìn)軍智能運動領(lǐng)域。
盡管有點不太習(xí)慣這種互聯(lián)網(wǎng)科技圈盛行的發(fā)布會，身著黃色運動短袖體恤的李寧，還是在題詞卡的幫助下，順利完成了對智能跑鞋的部分介紹。為展示智能跑步鞋的功能，他甚至在現(xiàn)場原地跑步，與華米科技創(chuàng)始人黃汪玩起了“步頻”挑戰(zhàn)。
對于一直被庫存高壓、連續(xù)巨虧等負(fù)面新聞纏繞的李寧公司而言，它急需改變外界對自己的印象，作為李寧公司的創(chuàng)始人，李寧顯然不敢掉以輕心。
這兩款由李寧本人和華米科技創(chuàng)始人黃汪賣力推薦的智能跑鞋，都在鞋中內(nèi)置了華米智芯，通過小米運動APP連接，李寧智能運動鞋可以為跑者提供跑步時間、速度、計步、跑步建議等功能。雖然外界吐槽這兩款產(chǎn)品不過是將小米手環(huán)穿在了腳上，但在不少業(yè)內(nèi)人士看來，李寧公司能夠邁出這一步，將智能芯片運用在傳統(tǒng)的運動產(chǎn)品上，引入“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念，在智能設(shè)備方面的這種跨界合作嘗試值得肯定。
而這只不過是困境中的李寧公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型的一個縮影。
李寧回歸開出自救藥方
公開數(shù)據(jù)顯示，2014年李寧公司凈利潤虧損7.81億元--這已是連續(xù)第三年虧損，2012年至2014年，李寧公司已累計虧損超31億元。李寧必須想辦法讓持續(xù)虧損的業(yè)績快速止血。
“我的職責(zé)就是讓李寧重新回到盈利，并且持續(xù)地盈利。”在2014年業(yè)績發(fā)布會上，李寧曾高調(diào)承諾道。
這并非李寧首次走向臺前。自去年11月金珍君辭去李寧公司代理執(zhí)行總裁一職，李寧暫代其職后，便開始更深層次的介入公司管理。要知道，在三年前，只有在一年一度的公司年會上，普通員工才能一睹李寧的風(fēng)采，彼時的李寧把大部分精力放在了一個運動基金會上。
“李寧本人的回歸，對于建立品牌信心，重塑創(chuàng)業(yè)文化是有幫助的。”北京關(guān)鍵之道體育咨詢公司總經(jīng)理張慶介紹，在他看來，現(xiàn)階段的李寧公司急需呼喚一種創(chuàng)業(yè)精神，而創(chuàng)業(yè)文精神很大程度上取決于企業(yè)管理者的態(tài)度及其行為模式對團(tuán)隊的影響。
事實上，李寧確實是這樣做的。面對產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、庫存堆積、持續(xù)虧損的窘境，李寧開出的藥方是重新開始。按照他的規(guī)劃，2015年將是李寧公司“重新步入發(fā)展的起步元年”。在李寧的參與下，李寧公司最終制定了三大發(fā)展策略，即在2015年，李寧公司的發(fā)展將聚焦于國內(nèi)市場、專注于李寧品牌和國內(nèi)最具市場成長空間的五大運動品類--籃球、羽毛球、跑步、訓(xùn)練和運動生活。
為了獲得一手信息，李寧在公司內(nèi)部開展了扁平化管理，取消市場部，設(shè)置以產(chǎn)品為導(dǎo)向的公司管理架構(gòu)，目前有50人可直接向李寧本人匯報信息；在渠道上，李寧則希望找回過去不該收縮的市場。例如開設(shè)500家新店，并與大潤發(fā)合作，戰(zhàn)略性地布局南方市場；產(chǎn)品方面，為滿足消費者需求，李寧公司將“業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新作為2015年的工作重心。”例如，與漫威合作推出鞋類產(chǎn)品，并用數(shù)字營銷及媒體戰(zhàn)略推動線上線下的市場營銷。
扭轉(zhuǎn)頹勢面臨三大難關(guān)
看起來，李寧選擇的改革路徑與金珍君別無二致，同樣都是圍繞提升產(chǎn)品、渠道和零售運營能力和效率，降低庫存和成本而進(jìn)行的轉(zhuǎn)型。令人擔(dān)憂的是，金珍君花了三年時間都難以扭轉(zhuǎn)李寧公司的頹勢，李寧還會重蹈金珍君的覆轍嗎？
“目前來看，李寧公司已經(jīng)明白了自己的消費市場，競爭對手在哪里，它迫切需要迎合本土消費者的需要。”服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄告訴無界新聞記者。在他看來，重新聚焦于國內(nèi)市場、運動精神則是李寧公司正本清源的關(guān)鍵之舉。
不過，此時高調(diào)出山的李寧仍然面臨著重重挑戰(zhàn)。
首先，市場方面，雖然李寧公司正努力打入國內(nèi)南部地區(qū)，但該地區(qū)一直晉江系運動品牌的大本營，李寧公司想要在此分得一杯羹絕非易事。“晉江系運動品牌比李寧品牌的渠道下沉更深，甚至布局到了三四線市場。”程偉雄說道。
其次，供應(yīng)鏈反應(yīng)速度一直是李寧公司被外界詬病的地方。“與競爭對手安踏、特步相比，李寧作為一個輕資產(chǎn)運營的公司，它對于上游供應(yīng)鏈的及下游渠道商的控制力度相對較弱，調(diào)整起來難度更大。”張慶告訴無界新聞記者。
更為關(guān)鍵的是，除了僵化的市場反應(yīng)機制，李寧公司內(nèi)部存在嚴(yán)重的大公司官僚氣息，就連李寧本人也承認(rèn)，公司的人力體系存在不少問題，最終導(dǎo)致政策執(zhí)行力差。“如何去組建內(nèi)部團(tuán)隊，提高創(chuàng)始人對公司的掌控力，增強公司凝聚力，就顯得很重要。”程偉雄說。
在張慶看來，李寧的垂直整合改革同時對公司的內(nèi)部管理提出了更高要求，需要強力協(xié)調(diào)好事業(yè)部之間的關(guān)系，只有讓內(nèi)部競爭形成一種良性互動機制，才有機會成為李寧翻身的一個重要轉(zhuǎn)折。
因此，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，眼下李寧公司需要解決的是，提升運營效率，優(yōu)化內(nèi)部管理、供應(yīng)鏈體系以及產(chǎn)品體系，并針對市場變化進(jìn)行快速布局。“要是做好了這些點，李寧公司的復(fù)蘇還是有可能的。”程偉雄評論道。
