如果你最近有機會見到那個高個子法國人楊葆焱(Yann Bozec)，他很可能會興沖沖地問你：“你覺得我們的母親節微博活動怎么樣?”你最好回答他：“噢!我覺得棒極了!”這位去年8月上任的COACH中國區總裁兼CEO談及COACH在中國市場的現狀，也是這么說的。
COACH在母親節借用了它英文中的本義“教練”、“導師”，把母親比作了“人生中的第一位導師”(MyFirstCoach)。沒錯，你也可以理解為“我的第一只COACH手袋”。活動最終在微博上收獲了4635.6萬次的閱讀量，按照最初制定的游戲規則，COACH隨機送出了8只手腕包。
COACH在中國的表現看起來也不差。在截至今年3月28日的2015財年第三季度，COACH在中國的銷售額增長10%，而Burberry同一季度在中國的銷售增長率只有中間個位數。拿同一家門店的表現和上一個季度進行比較，COACH的同店銷售額也在上漲。
但你可能記得，兩三年前，COACH在中國的銷售增長率大約在40%-60%。那時候，COACH每年開出30家門店，幾乎每周就會新開一家，很快將中國市場做成了繼北美、日本之后的第三大市場。
第三大市場增速放緩，除此之外，壞消息還有：前兩大市場持續低迷。在最大的北美市場，COACH過多的奧特萊斯特賣門店和過于頻繁的打折促銷活動讓消費者再也提不起興趣，COACH不得不持續關店并減少促銷，這種強硬的精簡措施導致業績止不住地下滑。同時，位于相近價格區間的新興品牌MichaelKors和KateSpade也挖走了更多的年輕消費者。
今年，COACH在北美地區又關閉了69家門店，其中包括13家特賣門店。這拖累了COACH集團的總體表現。在這一財年的前9個月，COACH財務報告呈報的凈收入較上年幾乎下降了一半。
最近幾次電話會議中，COACH全球CEO維克托·路易斯(VictorLuis)已經習慣了將糟糕的成績單歸結為COACH正在全球范圍內進行的一場“品牌轉化”計劃。“這些成果反映在業績上需要時間”。路易斯說。現在，中國市場也學會了這一點，以期消費者對其更有信心：“品牌轉化需要幾年的時間。”楊葆焱在上周四說。
這項“品牌轉換”計劃在2013年新設計總監斯圖亞特·維佛斯(Stuart Vevers)上任時初現雛形，斯圖亞特希望把COACH打造成一個生活方式品牌，他擴充了COACH的產品線，加入成衣和鞋子的部分，并開始推出大量男士系列。之后，COACH提出了把過去略顯廉價的“觸手可及的奢侈品”定位轉變為“現代奢華”。在2014年夏天，COACH將品牌轉換的大綱在分析師和投資者會議上陳述，說服華爾街支持這個漫長的計劃。直到去年年底，從股價的疲軟表現來看，華爾街還沒有真正為此動心。
但COACH這次看起來鐵了心。它在去年年底買下高端鞋品StuartWeitzman，并為自有品牌支付了更多的門店翻新費用和營銷費用。今年，COACH的營銷、一般及行政費用占到了銷售凈額的大約一半。
到目前為止，COACH在全球開設或翻新了40家現代奢華門店，其中分別有2家位于北京和上海。在中國，COACH還加大了平面廣告的投入，Elle雜志為其制作了一本增刊介紹2015春夏系列。“這比封二、封三的廣告位更厲害，是財力的體現。”一位希望匿名的時尚編輯說。
COACH過去很少在重要時尚雜志買下重要的廣告版面，它把更多的錢用來開店，后者的銷售回報更直接，消費者可以“所見即所得”。2009年，COACH收回了中國的代理權，轉向門店直營。一年后，英國奢侈男裝品牌登喜路(AlfredDunhill)前高管賽理格(JonathanSeliger)出任中國區總裁，他憋足了勁兒，打算把COACH當做一家熱情多變的新興公司來發展。
賽理格時期的COACH因為“觸手可及的奢侈品”概念而炙手可熱，每年在中國大約開出了30家門店。2013年，賽理格在接受媒體采訪時回憶說：“與那些已經在中國發展了很多年的歐洲品牌相比較，我感到我們要以每小時幾百萬英里的速度來全速前進。”為了讓奢侈品變得更“觸手可及”，開更多的店幾乎是必須的。這些門店還被設在歐洲奢侈品牌門店邊上，從裝潢和陳列上看起來都差不多，和全球市場一樣，價格卻比對方便宜40%-60%。
這看起來很誘人。在上世紀后期，初入職場的美國姑娘拎著它，以一種笨拙可愛的方式模仿自己的上司。在本世紀初的中國，人們花上兩三千塊錢體驗一下這個來自紐約的“奢侈品”，也覺得挺過癮。COACH并不在意消費者是誰，它只想知道消費者是否能在每月上新的產品中找到他們喜歡的，旋轉鎖扣是否足夠實用。為此，它像個快消品牌那樣大規模地進行萬名消費者調查。
從銷售數字上看，中國消費者一開始很愿意為這個“觸手可及的奢侈品”買單，之后才慢慢興趣減淡。2012財年，COACH在中國的銷售額增長超過60%。2013財年，銷售增長繼續保持在40%。在2014財年的第三季度，中國區的銷售增長放緩，增長率下降至20%。2014財年第四季度結束，也就是去年8月份，路易斯最后一次在電話會議中提到中國市場的同店銷售實現了兩位數的增長。同月，賽理格離職。
人們開始質疑COACH在中國市場的激進策略，開店的速度實在是太快了，還急急忙忙地進入了二三線市場。這讓COACH在中國表現得越來越不像一個傳統意義上的奢侈品。不僅如此，COACH還開設了中國官網，并支持在線購買。即使到現在，歐洲奢侈品品牌在推行電子商務這件事上還是格外小心，他們擔心不夠格的用戶體驗會對品牌造成傷害，就算訂單來自超過300座中國城市(這是COACH的數據)，仍得不償失。
可在一開始，同樣的策略被認為是實現“觸手可及”的良方。矛盾可能隱藏在“觸手可及的奢侈品”的語義悖論中，這讓人很難在市場和品牌之間找到平衡，在過去幾年，COACH顯然太看重市場了。
現在，COACH開始在品牌上做文章。它稱自己會成為一個“現代奢華生活方式類產品系列品牌”，而首要任務，除了不惜減少銷量也要改變廉價打折的印象，還有向華爾街承諾的“大大增加時尚相關度”。設計總監斯圖亞特·維佛斯帶著他的成衣系列三次前往紐約時裝周，盡管這些衣服帶上老牌成衣屋經典產品的影子，但COACH還是在電話會議中稱，時尚界對于COACH加入時尚對話一片好評。
至少從時間上來看，這個訊息對中國市場很及時。在COACH向華爾街重新闡述“品牌故事”后的兩個月，楊葆焱出任中國區總裁兼CEO，中國市場雖然大不如前，但比起日本和美國還是“太棒了”。COACH的消費者調查數據顯示，在中國，消費者再次購買COACH的意欲比例仍然超過80%，這個比例高于美國和日本。
COACH要做的就是留住這些客戶，并用新的品牌定位把另一些客戶重新吸引回來：他們在買了“人生中的第一只COACH手袋”后，見識增長飛快，早已習得了更成熟的審美和消費方式，勢必要和“第一位人生導師”告別。“同等的價格，不如去海外買一個更好的品牌。”上述時尚編輯說，而COACH近期內沒有在中國調整價差的打算。
楊葆焱有可能改變這種狀況嗎?在賽理格擔任中國區CEO的中間三年，楊葆焱曾在上海擔任COACH亞洲區高級副總裁兼COO。他推進的項目之一就是COACH的中國官網和電子商務業務。最近，他幾乎對微信、微博著了迷。“我們是所有奢侈品品牌中關注數量最高的。”楊葆焱說，“甚至超過快時尚。”
大多方面，楊葆焱延續了賽理格的作風。在中國區，COACH仍然強調40%-60%的價格優勢，清晰地勾勒出區別于歐洲傳統奢侈品品牌的細分市場。COACH仍然喜歡使用KOL進行網絡代言，利用新媒體和消費者頻繁互動。同樣地，COACH還是不喜歡其他奢侈品品牌在挑選顧客上的排他作風，即使門店翻新，還是不失親切。如果楊葆焱的中文和賽理格一樣好，我想他也會像后者一樣抓住每個機會同顧客攀談。
但COACH中國還是做出了很大的改變，它叫停了賽理格的“全速前進”計劃。在電話會議中，這被維克托·路易斯表述為“渠道增速放緩”，也就是每年開更少的店。
今年，COACH計劃在中國市場開出25家左右的門店，同時關閉11家。COACH方面稱，這些關閉的門店大多位于人流量不那么高的百貨大樓，COACH打算將它們轉移到周邊更熱鬧的商圈。當被問及中國的新市場在哪兒，楊葆焱更樂于談論那個日益壯大的中產階級群體，而非地理意義上的“新市場”。“銷售和開店對我們來說，根本算不上是個目標。”楊葆焱說，“目標是品牌轉化，這要花很多年。”
在接下來的很多年里，COACH還是會免不了在市場和品牌之間尋找平衡，可能會犯點兒錯，也可能做得不錯。最近，COACH內部一直在討論微信平臺上的促銷推廣，這顯然對吸引用戶很奏效。但較從前不同，COACH開始擔心這會加固人們“廉價打折”的印象，重返“觸手可及”便不再稀奇的過去。
如果楊葆焱確如他所說的那樣，持續關注其他品牌在新媒體上的動向，那他一定也發現了：在COACH認為值得大做文章的節日里，Hermès和Burberry隨手展示了幾款適合母親的配飾，歡迎購買。Chanel則忙著在首爾發布早春系列，并在紐約辦展，重新講述5號香水的故事。
“一個問題是，我給媽媽買了COACH，我自己就不會再買這個品牌。”那位夸獎COACH財力頗豐的時尚編輯說。COACH可能得想想，即使它不挑選客戶，客戶還是會反過來挑選它們。
