如果你要問，日本的無印良品和歐洲的無印良品有什么不同，那么這家店給你的回答很可能是：沒有不同。
這是實話。
日本表參道上面的無印良品也好，美國洛杉磯的無印良品也好，還是歐洲瑞士商場里地下一層店面不足十平米的無印良品也好，他們都沒有不同：不論是格局、當季的貨物、員工的態度、物品的擺放。
沒有什么比高度的統一性更能代表這個企業。與之而來的是它帶給你的安心感：你知道你可以在任何有MUJI的店面買到你看中的那個箱子，進到店里的時候不會有員工突如其來地大聲歡迎你的到來……熟悉的單色logo在全世界都一樣，你看到它就可以放下心來：這里是我認識的地方。
MUJI隨著日本經濟的衰退曾經一度陷入嚴重的財政赤字，它當時的社長做出了一系列從根本上顛覆了原有制度的改革。
這當中不僅僅包括“連新進員工都能著手布置櫥窗模特”、“可以使用羊毛、棉、麻等天然材質名稱。不可使用外來語cotton和hemp。”還有“18:30后不加班”的決策。
今天，我想跟你分享這些企業機密的一部分，它們是無印良品成功的秘訣。
成田國際空港に新たにオープンした第3旅客ターミナル。
比如看成店鋪“臉面”的櫥窗展示——目的是吸引過路人的目光，讓他們產生興趣，最終使他們走進店鋪。
塑料模特的擺放無疑是“考驗靈感和經驗的工作”，但無印良品是這樣將其規范化的。
若要真正學習擺放技巧，需要記憶的東西幾乎永無止境，但MUJIGRAM卻將所有重點濃縮在了一頁的內容中。
“將輪廓擺成△或▽”、“搭配服裝的色彩保持在三色以內”——基本只有這兩點。除此之外，指南中還添加了“關于色彩的基礎知識”這頁內容。
這樣一來，無論是誰都能在摸索中逐漸掌握時裝搭配的訣竅了。用個極端的說法，就連新進員工都能著手布置櫥窗模特。
無論什么工作都有“做好工作的訣竅”。無印良品的目的就是找出那些訣竅，并將其規范化。
60年の歴史がある名鉄百貨店本店
無印良品的商品吊牌中會注明“商品名稱”及“緣由”（后述）。僅僅一張吊牌就要在說明商品內容的同時體現出“無印良品的獨特風格”。
如果負責各種商品的員工只按照各自的“心思”來構思，那商品名稱和細處的感覺就會千差萬別。為此，在業務規范書中就策定了商品名和復制品的制作方法。
“無印良品的商品命名方法=首先對客人來說要淺顯易懂。”
“可以使用羊毛、棉、麻等天然材質名稱。不可使用外來語cotton和hemp。”
“不可以用辭藻修飾。描述真實的事物，就要用真實的語言。”
對閱讀者來說，上述文字甚至還傳達了無印良品的整體理念。
建立此種基準之后，“無印良品的理念”就漸漸顯露出來。相信這種理念也通過吊牌傳達給了每位客人吧。
指南還就“公司最重視的事情”進行了明確說明。
無印良品のあかり
工作效率也會因“機制”而得到提升。
比如在無印良品本部就制定了“18:30后不加班”的決策。這就會讓員工開始思考“為了不加班該優先什么工作，又該省去什么工作”。自然而然地就會展開提高工作生產效率的行動。
此外，某部門還制定了“共享交易對象名片”，“共享商談內容”的機制。不僅能省去尋找交易對象負責人的時間，還能省去重復商談內容的時間。
制定機制，實現資源共享，通過實踐不斷進行改善。
這樣一來就能減少無謂的工作，也能消除工作中的不確定性，以便游刃有余地展開工作。
最終結果就是實現了工作效率的提升。
無印良品の綿
像無印良品這種在全國開設連鎖店的企業，“在哪里開店”乃是經營能夠成功的關鍵所在。
在無印良品的指南中，甚至把“判斷能否開店”的方法都進行了闡述。
從候選地點的信息收集方法、現場調查方法，到開店后預測營業額的方法等等，無印良品把一系列與開店相關的評估工作都予以指南化（以收集到的資料為依據進行評分，得出S→A→B→C→D 的評級。再進一步審查C級以上的候選地點）。
將這些流程予以機制化，能夠有效防止開發責任者僅憑印象和直覺進行判斷，讓每個人都能做出客觀的評估。
在國外開店時，也可以根據國外開店標準進行評估，再決定是否開店。海外發展的成功秘訣，同樣在于機制。
非內部成員看過MUJIGRAM后，必定會驚訝“連這種東西也要規定嗎？”
舉個例子，無印良品店鋪中有五種衣架，指南里將每種衣架使用時的注意點都配上照片進行了說明。
也就是將“那種事情直接口頭傳授不行嗎？”的細節都進行了明文規定。筆者認為，正是這種“工作的細節”才更應該將其指南化。
無印良品的目標是，讓客人無論走進哪家店鋪，都能感受到同樣的氛圍，得到同樣的服務。店鋪氛圍的統一可以借助店內布局、商品擺設、員工裝束、清潔方法等“細節”來實現，而這些“細節”往往容易被個人理解所歪曲，因此難以實現全公司統一。這就是為何要將其指南化的緣故。
或許有人會認為：“連那種小事都要規定，太麻煩了。”“工作中全是條條框框”。
完全相反。指南甚至能讓工作更加順利。
因為無印良品的指南，正是集合了現場工作人員“這樣做更好”的創意而誕生的。
此外，每一天現場都會發現更多問題點和改善方法，而指南也會每月更新一次。工作方法不斷被刷新，自然而然的，員工也就會在工作時主動尋找可以改善的地方。
不讓工作停滯不前，而是保持它的“動態”，筆者將其形容為“血液流動”。如此一來，MUJIGRAM和業務規范書就成了無印良品的血管。
一旦血管堵塞，組織和員工都會罹患動脈硬化。若不堅持成長，瞬間就會衰退，這就是所謂企業這種生物的特性。要“維持現狀”是絕不可行的。
與之相反，只要持續更新指南，就能夠保持成長。工作指南可謂是促進成長的晴雨表。
各位所在的公司如何呢？筆者將在下章介紹重視指南（機制）的工作方法，以供參考。
本書介紹的“兩本指南”大綱如下：
1 開店前2 收銀臺業務、財務
3 店內業務（待客）4 配送·自行車
5 創建店鋪6 商品管理
7 后勤業務8 勞務管理
9 危機管理10 開店準備
11 店鋪管理12 備案
銷售人員TS（培訓體系）
1a 衣物·雜貨部門1b 生活雜貨/食品部門
2 咖啡廳·餐飲事業部/品管部門/渠道開發部門
3 銷售部/業務改革部/客服部4 海外事業部
5a 促銷宣傳室/分銷推廣負責人5b 店鋪開發部
6 信息系統責任人/企劃室7 財會責任人
8 后勤人事責任人9 無印良品會員網
——摘自《解密無印良品》
本書作者松井忠三1992年加入良品計劃。歷任總務人事部長、無印良品事業部部長，于2001年就任無印良品社長。面對無印良品的赤字狀況，松井忠三著手從企業文化到管理手段進行一系列改革，最終形成了整個企業通用的一本2000頁的MUJIGRAM工作手冊。
