帶點唐裝風的上衣，一條窄腳的休閑褲，腳上蹬一雙帆布鞋，在美特斯邦威服飾(以下簡稱美邦)20周年慶的臺上，董事長周成建輕松地聊起美邦的一個“跨界”之舉———即將發(fā)布一款聚合眾多知名品牌，并且集搭配、購買、分享、創(chuàng)業(yè)于一體的APP。末了，他90后的兒子周邦威帥氣登場為父親站臺，現(xiàn)身說起90后對時尚的理解。這兩個看似沒有什么關聯(lián)的細節(jié)似乎透露了美邦這個休閑鞋服巨頭三年轉型陣痛之后對自己全新的思考：互聯(lián)網(wǎng)思維的轉型及押寶90后。“美邦一定會用‘互聯(lián)網(wǎng)+’的思維深化自身品牌，讓自身品牌不斷適應當下90后的消費群的需求。”周成建如此對南都記者表示。歷經(jīng)三年營收和凈利潤不斷下滑之后，昔日的這個百億巨頭又將為服裝行業(yè)帶來怎樣的轉型思考呢？
用互聯(lián)網(wǎng)手段改造實體店
在這輪行業(yè)調整當中，關店和門店形態(tài)優(yōu)化一直是鞋服行業(yè)的一個重要命題。2014年，美邦依然承受著關店的陣痛，盡管數(shù)據(jù)顯示，去年其仍有4000多家門店。
對于關店，周成建更愿意將其看做是行業(yè)過去瘋狂擴張之后的反思。“在渠道為王的時代，過去很多企業(yè)砸渠道，其中很多門店肯定不掙錢，但即使如此還是繼續(xù)開店。美邦過去的直營系統(tǒng)中也有很多類似情況。”周成建認為，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，不再是渠道為王、流量為王，它最大的特點是要精選和借一個點釋放最大的作用。
一方面忍受著關店陣痛，另一方面則要進行一輪門店的“革命”，面對這種局面，美邦采取的做法是踩著移動互聯(lián)網(wǎng)這個“風口”。
就在一年半前，他們悄然用“一城一文化”的思維推出升級版門店。門店設有產(chǎn)品電子視頻化展示體驗、電子預約試衣體驗等服務，他們希望以此增加消費者的粘性。“這種門店模式算是成功的，但在現(xiàn)在看來，還不夠。”面對記者的提問，周成建透露，在移動互聯(lián)網(wǎng)思維之下，未來要把資產(chǎn)和門店變得更輕、要讓門店用更小的面積承載更大的能力，讓運營成本大幅下降。
在美邦上海總部，記者見識到了一個更新的門店形態(tài)———云門店。其設計風格更強調潮流感：比如用炫彩玻璃的豐富顏色營造出空間感；試衣間面積不僅比傳統(tǒng)門店大，里面還增加了電子化設備，如果消費者覺得尺碼或顏色不合適，可通過電子設備挑選更換，衣服就能通過一個特殊管道滑進試衣件，整個試衣流程更簡化。
“在同樣的銷售面積下，云門店盡可能多地陳列最多產(chǎn)品款式與搭配，比傳統(tǒng)店鋪陳列增加了近3倍SK U。”美邦市場部的負責人向記者透露，消費者挑好衣服后，可通過掃碼在線支付。如果不想拎著一大袋衣服走，還可以選擇快遞到家。而最令記者意外的是，云門店居然出現(xiàn)了耐克、匡威等第三方品牌的身影。
加入與美邦相似生活態(tài)度的海量優(yōu)質產(chǎn)品，借助多種電子移動設備，包括試衣間、收銀臺、支付系統(tǒng)等以及未來運用有范APP平臺，支持購買及掃碼在線支付，實現(xiàn)真正一站式購物流程，這總結起來應該就是周成建正在著手打造的“云”概念，而這也將是美邦新發(fā)展渠道推廣的核心產(chǎn)品。至于傳統(tǒng)門店，上述美邦市場部負責人表示，將進行互聯(lián)化改造，通過整合上游供應鏈資源，讓傳統(tǒng)店鋪擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從而使資產(chǎn)變輕，運營成本下降。
線下門店向平臺轉化
除了對門店用互聯(lián)網(wǎng)思維進行改造，在互聯(lián)網(wǎng)+這波風浪之下，傳統(tǒng)企業(yè)如何站在這個“風口”上是周成建另一個深思的問題。
就在周三，美邦高調發(fā)布了一個APP平臺“有范”。在周成建看來，這個平臺除了穿搭建議和一鍵購買之外，還有專業(yè)造型師入駐、全球時尚品牌資源的整合、用戶搭配的分享及獲得分成收益等功能。
一個服裝企業(yè)推一個APP平臺，周成建有著自己的考量——— 如何將線下門店的用戶轉化出來。
無論是美邦還是森馬、佐丹奴等休閑服飾巨頭，過去黃金時代的瘋狂擴張，讓其具備了先天的優(yōu)勢：數(shù)以千計的門店，擁有現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代大家最為艷羨的一個資源———龐大的人流。對于這些人群，我們之前看到不少服裝企業(yè)紛紛通過會員體系的加碼，以大數(shù)據(jù)進行分析，做更精準的研發(fā)。然而，周成建卻想得更遠。
目前美邦線下4000多家門店的年人流量高達3.5億人次。“一個平臺要做幾千萬、上億的流量，需要投入很多錢，但我們已經(jīng)有流量窗口設在各個門店所在的城市。”周成建稱，以前只是沒有手段和工具把這個優(yōu)勢用起來，現(xiàn)在有工具和組織推動后，這就變成美邦巨大的優(yōu)勢。
借助這個龐大的消費群，美邦相比起其他類似時尚平臺似乎有著更多的籌碼。在美邦發(fā)布會的背景板上，記者見到了阿迪達斯、耐克、PUMA、匡威等眾多品牌的身影。美邦預期，2015年平臺上將有300多個品牌，10000多款單品供消費者選擇；2016年預計品牌會超過千個，單款超過40000款。
周成建對記者稱，轉型中的服裝企業(yè)，只要能做到比傳統(tǒng)企業(yè)更懂互聯(lián)網(wǎng)，比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更懂行業(yè)、品牌和零售，這里是有很大的機會。
【CEO心得】周成建：互聯(lián)網(wǎng)+的一場“革命”之旅
但不容回避的是，轉型讓美邦的業(yè)績承受到巨大的壓力。2014財年，美邦的營收和凈利潤分別是66.21億元和1.46億元，這已是其連續(xù)第三年業(yè)績下滑。“從下定決心轉型，我已經(jīng)放下了追求當下利潤。”周成建將這個決定笑稱為是壯士斷腕。“要徹底轉型適應互聯(lián)網(wǎng)時代，這樣的價值會更大。”周成建直指出，如果要追利潤，把虧損的門店關掉、不投資，相信美邦的利潤會是現(xiàn)在的若干倍。
“轉型一定是痛苦的。”周成建指出，傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是是否有壯士斷腕的決心。“如果沒有，冬天會越來越冷，如果有，我認為春天會越來越快到來。”
