在依托互聯(lián)網(wǎng)+商務(wù)平臺(tái)產(chǎn)生、運(yùn)營的眾多服裝品牌中，韓都衣舍是少數(shù)存活下來并且健康成長的一家企業(yè)。繼2012年—2014年在國內(nèi)各大綜合類電子商務(wù)平臺(tái)上連續(xù)三年女裝排名均在第一位后，2014年，韓都衣舍女裝取得了天貓歷史上第一個(gè)全年度、雙十一、雙十二“三冠王”。在探究它的成功之道時(shí)，韓都衣舍以小組制為核心的“單品全程運(yùn)營體系”進(jìn)入人們的視野。

　　韓都衣舍副總裁胡衛(wèi)東向企業(yè)觀察報(bào)記者介紹稱，以小組制為核心的單品全程運(yùn)營體系是韓都衣舍的原創(chuàng)“作品”，經(jīng)過8年的深耕細(xì)作，逐步完善，以至成為企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。

　　單品全程運(yùn)營體系是指每一款產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售都以“產(chǎn)品小組”為核心，企劃、攝影、生產(chǎn)、營銷、客服、物流等相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行配合，全程數(shù)據(jù)化、精細(xì)化的運(yùn)營管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“多款少量，以銷定產(chǎn)”。這不僅最大程度地發(fā)揮了互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，建立了“款式多，更新快，性價(jià)比高”的產(chǎn)品優(yōu)勢，也有效解決了服裝行業(yè)最為頭痛的庫存問題。

　　韓都衣舍有267個(gè)產(chǎn)品小組，每個(gè)產(chǎn)品小組通常由2-3名成員組成，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、頁面制作、庫存管理、打折促銷等非標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)全權(quán)交由各小組負(fù)責(zé)。產(chǎn)品小組之間既獨(dú)立運(yùn)營，獨(dú)立核算，同時(shí)又相互配合，全面統(tǒng)籌。它們圍繞“產(chǎn)品運(yùn)營”這一核心，在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。

　　該體系的本質(zhì)是將運(yùn)營組織最小化，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一。責(zé)，小組根據(jù)所獲得的資源，都有明確的銷售額、毛利以及庫存周轉(zhuǎn)率的指標(biāo)；權(quán)，開發(fā)哪些款式、每款幾個(gè)碼、如何定價(jià)、庫存深度多少、是否參加打折等都由小組說了算，幾乎擁有一個(gè)網(wǎng)店老板的所有權(quán)力；利，用銷售額減去相關(guān)費(fèi)用，再乘以毛利率、提成系數(shù)與庫存周轉(zhuǎn)系數(shù)，就是小組獎(jiǎng)金。

　　對產(chǎn)品小組來說，因?yàn)樾。矣謱?shí)現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，能關(guān)注到每款產(chǎn)品的即時(shí)銷售變動(dòng)，對市場反饋極其敏感，能實(shí)現(xiàn)單品突破、單品結(jié)算。只要在公司規(guī)定的框架內(nèi)，產(chǎn)品小組完全可以按照自己的節(jié)奏控制產(chǎn)品開發(fā)、新品上架、打折促銷等運(yùn)營環(huán)節(jié)，同時(shí)對于消費(fèi)者的反饋，也有自主權(quán)利，對產(chǎn)品不斷進(jìn)行修正和改進(jìn)，提升消費(fèi)者的體驗(yàn)。

　　對企業(yè)來說，這種機(jī)制極大地提高了運(yùn)營效率。做1000款產(chǎn)品也能和做一件產(chǎn)品一樣，對每一款商品實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營，避免“蘿卜快了不洗泥”的錯(cuò)誤。

　　面對網(wǎng)絡(luò)背后海量卻高度不確定的需求，小組制發(fā)揮了創(chuàng)新“突擊隊(duì)”的作用，可以快速試錯(cuò)，根據(jù)數(shù)據(jù)反饋迅速更改決策。韓都衣舍通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型，在新產(chǎn)品上架15天以后，即按照銷售量、毛利潤率將產(chǎn)品劃分為“爆、旺、平、滯”四類。產(chǎn)品小組可以根據(jù)本組產(chǎn)品的級(jí)別，在公司企劃中心的標(biāo)準(zhǔn)政策范圍內(nèi)，根據(jù)市場行情進(jìn)行商品營銷策略的確定和實(shí)施。小組制也分散了企業(yè)試錯(cuò)的機(jī)會(huì)和成本。比如原本需要老板承擔(dān)的1個(gè)億的試錯(cuò)成本，分散到200個(gè)小組長身上每人只有 50 萬元。

　　新陳代謝、自由組合也是韓都衣舍小組機(jī)制的一個(gè)典型特點(diǎn)。韓都衣舍每天都會(huì)對小組的銷售額進(jìn)行排名，末位小組解散，人員再進(jìn)行自由組合。

　　按照傳統(tǒng)的科層制組織機(jī)構(gòu)，企業(yè)的規(guī)模越大，創(chuàng)新需要沖破的阻力也越大。往往會(huì)出現(xiàn)老板整天喊創(chuàng)新，底下的人卻都在“守江山”的情況，公司的“發(fā)動(dòng)機(jī)”也只在老板一個(gè)人身上。而小組制相當(dāng)于在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置了無數(shù)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　目前，韓都衣舍內(nèi)部的小組已有 260 多個(gè)，每 3-5 個(gè)小組編成一個(gè)大組，每 3-5 個(gè)大組構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品部，使各小組在充分競爭的同時(shí)，又可以更好地顧及整體利益。