如今的優衣庫是一家希望每個員工都可以獨立思考、并且做到暢所欲言的公司，但20世紀90年代初之前可不是這樣，當時，創始人柳井正認為并不強大的優衣庫如果讓每個員工都獨立思考，就會迷失了前進的道路和方向，而公司想要提高銷售額和利潤，想要擴大經營規模，就必須采用“獨斷行事的體制”，不然何以速斷速決，一次次突破難關向更高的目標進軍?

　　如此思維理念主導下的管理方式，自然就是要很多的員工去充當完美執行領導意志的“手腳”，而非“頭腦”。后來，隨著公司規模的越做越大，陸續在廣島和東京證券交易所上市，以及急需開拓國際市場的野心等因素的疊加，使這種“一人說了算”的獨裁經營體制越發行不通了。于是，優衣庫的組織架構和人才戰略就開始重新調整。

　　要做“頭腦”，而非“手腳”

　　柳井正所領導的優衣庫數十年來都以“快速”著稱：快速思考，盡早作出決定，盡早認真執行，犯了錯誤也要快速承認，快速作出調整。如此龐大體量的公司，怎樣在瞬息萬變的全球市場中做到速斷速決，并且實現銷售額和利潤的快速增長呢?全球各地的情況都有不同，即使在同一個國家中，可能每座城市、每家店鋪的實際情況也都不同，若總部把員工都當“手腳”來用，那公司似乎只能因不能適應變化而死路一條，并且，“手腳”也不會一直滿足于只做“手腳”的。

　　因此，柳井正便鼓勵公司從上到下、每個員工都要做“頭腦”，去根據自己和公司遇到的實際情況來作出有效的判斷和執行。柳井正說：“社長的話也不一定正確，不能把社長的話當圣旨。如果一切都被認真執行，公司一定會倒閉的。”并且，一家公司的人才也正是在員工都做“頭腦”的氛圍中培養起來的。

　　店長是公司的主角，最具話語權

　　在優衣庫，店鋪是最核心的運營模式，店長是公司的主角。柳井正曾根據自身經驗總結出雷打不動的經營理念23條，其中多次強調：經營要順應顧客的需求，創造顧客的需求;經營必須以唯一與顧客直接接觸的商品和商場為中心。

　　想來這是有道理的。因為零售店鋪每天都要直接跟各式各樣的消費者面對面打交道，滿足他們的種種不同的需求，這天然就需要靈活性。就像是人體的神經末梢，對外界的反應是最快最靈敏的，店鋪也是個根據實際情況隨時變化和調整，當然也會遭遇困難的挑戰的地方。這時候就需要賦予店長一定的權限。

　　這大概是店長負責制的由來。于是也就要求店長是具有敏銳商業頭腦的腦力勞動者，而他們也被賦予以下權力：可以根據店鋪的地理位置、客源層次，自行調整和決定訂貨量;可以自主決定商品陳列、店鋪運營模式、廣告宣傳單的印制等。

　　既然店鋪和店長是主角，那總部則是處在支持、支援地位的配角。在總部和店鋪的中間，還有地區經理，他們的稱呼是“主管”，主要職責不是管理區域內的各店店長，而是給店長們提供協助、建議和支持。

　　當然，店長的職責也不僅是提高銷售額和利潤，還要管理好自己的團隊，使其融洽和諧，另外還要培養優秀的副手，因為店長不可能一天到晚都在店里，當店長不在時，就必須有個人代替行使職權，這也在店長的職責范圍內。

　　也正因為優衣庫將店長推到公司主角的重要位置上，所以，店長的收入還是很高的，如果做得好還會高過公司總部的人。

　　實力主義和項目主義

　　所謂“實力主義”，就是把員工的實力作為任用、考評時的唯一標準。這也是優衣庫23條經營理念中的一條：“經營要光明正大，賞罰分明，提倡徹底的實力主義。”這也就是說，對于員工，努力不努力工作、有無取得業績、取得業績大小……都直接落在人事考評制度的運用操作層面，相應地，員工也會在自己每時每刻的工作中對照。

　　優衣庫還提倡“無障礙的項目主義”，讓人才在不同的項目中更具協調性地完成工作。這點不管對大公司還是初創公司來說都很重要，因為在當下多變的環境里，公司的組織也必須根據工作的需要和變化不斷調整，打破固化的組織結構，充分順應顧客的需求。而項目一旦達成，在取得預期效果后，就可以解散組織形態了。另外，在每一個項目中都會有領頭人，原來的下屬成為該項目的領頭人也是可以的，當然領頭人主要職責是對項目進行整體協調和評估，并且項目領頭人也會根據項目內容的變化而即時更換。

　　其實這種“無障礙的項目主義”跟互聯網的“無中心性”或者“去中心化”很相似。在互聯網世界，你永遠不知道中心在哪兒，從另一方面來說，每個人又都是一個中心，通過某件事把一些人連接在一起，這種充滿靈活性的轉換與項目主義的真諦暗合。

　　匠工程

　　柳井正認為一家公司的管理者最好是在30到45歲之間的人，因為這一年齡的管理者既有了較豐富的工作經驗和管理經驗積累，又正年富力強，成長的欲望特別旺盛，工作也充滿激情，并能用激情去感染每一個員工。因為他啟用了很多年輕人進入管理層。

　　不過，在服裝技術方面卻需要上了一定年紀的熟練工人，這是為了解決如何提高商品質量的問題。柳井正曾說：“休閑服裝的市場真的很大。在這一巨大的市場需求中，要制作出讓廣大消費者滿意的商品來，一般的努力顯然是不夠的。”于是，經歷了各種各樣的探索，優衣庫啟動了“匠工程”。

　　日本文化講究“匠人精神”(中國文化其實同樣如此)，親力親為，一生只做一件事，這樣千錘百煉才能鑄就了一個好的匠人。比如釀酒、鑄劍、制作壽司等等，所謂“匠人”，就是要達到了神乎其神的境界。

　　優衣庫的“匠工程”就是把那些年紀比較大的，在縫制、染色等產品質量的重點把控環節有豐富經驗的熟練技術工招致麾下，給他們很高的尊重和很好的待遇，讓他們發揮余熱，把絕活兒教給更多的技術工，從專業角度對產品質量問題進行監督和指導。這一策略可謂一舉兩得，匠人們有了用武之地，優衣庫的產品質量也獲得了一個提升的好機會。

　　在產品設計方面，優衣庫除了有設計研究院吸納人才外，還會選擇更靈活的方式，跟全世界優秀的設計師和創意人才合作，來做項目和產品，比如2004年跟建筑師安藤忠雄、時尚設計師高田賢三合作，為雅典奧運會日本運動員設計比賽服裝;以及2008—2011年和2014年跟德國極簡主義設計師吉爾·桑達兩度合作，還有今年跟愛馬仕前創意總監的聯名合作等等，這些都是優衣庫靈活使用優秀人才的亮點。

　　對創業公司的幾點啟示

　　細思下來，優衣庫之所以能取得今天的成就，得益于它開放式的環境。其實所有的公司想要發展，最關鍵的都是要擁有和使用優秀人才，做好人盡其用，不要浪費和用在不當的地方。而它為什么會有以上的人才策略和用人的具體方法，也是在深刻研究了自家公司的具體情況，以及公司在整個商業環境中的定位，還有他們的目標和理想之后，做出的對自己有所助益的實用型選擇。

　　現在國內很多創業公司甚至大公司可能在人才戰略上也想學習優衣庫，但需要建立起一種意識：優衣庫的人才戰略是用來解決優衣庫問題的，它每一個在人才任用上的細節、每一次在人才戰略上的調整，都是因優衣庫自己的問題而生。

　　不過，我們還是總結了幾點優衣庫的用人經驗，并希望跟創業公司和讀者探討：

　　1，如今國內的創業公司都想要打造爆款產品或服務，也都說自己非常重視用戶體驗，那么，就應建立起實實在在的以用戶為中心的意識，這表現在人才方面就是，公司所有員工，不論從最高管理層、到基本員工都要圍繞著產品和服務來展開工作，整個組織架構的設置也需如此，杜絕因組織架構設置而產生的人才浪費;

　　2，也有一些創業公司在新一輪融資后，因急于想擴大規模、迅速占領市場而大量招聘員工，后來發現這成為公司的拖累;對早期創業公司來說，步調不亂、扎扎實實走好每一步非常重要，兵貴精而不貴多，要吸引那些與你公司相匹配的人才(包括人才的質量和數量)加入才是正道;

　　3，創業公司處在一個變動不居的商業環境中，自己本身也常變常新，因為用人時時要考慮到靈活性的，優衣庫“實力主義”和“項目主義”就很有參考價值;

　　4，即使現在公司還很小，若你有戰略野心，做一個大致的人才戰略構想圖或許能使公司發展的道路和方向更清晰明確;

　　5，要讓全體員工都認同公司的目標、目的和構想，這樣員工才能知道自己該做什么，該如何跟其他部門配合，并朝公司預想的結果努力。