據悉，今年可以可以稱作是繼雷曼兄弟破產以后，奢侈品市場最糟糕的一年。據貝恩公司最近的一份報告顯示，2015年全球皮具、腕表和時裝等個人奢侈品的銷售額，預計只會增長1%——較2013年下降了6%。
據悉，今年可以可以稱作是繼雷曼兄弟破產以后，奢侈品市場最糟糕的一年。據貝恩公司最近的一份報告顯示，2015年全球皮具、腕表和時裝等個人奢侈品的銷售額，預計只會增長1%——較2013年下降了6%。
在這樣的大環境下，看似以售賣皮具為主的愛馬仕，其業績不降反升。據愛馬仕披露，2015年上半年，公司的凈營業額為23億歐元，這個數字若以當前匯率計算，增長足有21%;即便依據固定匯率計算，也增長了9%。除了腕表業務下降1%以外，愛馬仕的皮具及馬具上漲了14%;成衣與配飾增長了8%;香水為4%;而包括珠寶、餐具、家居在內的總體品類，增長有12%。
時尚商業新聞網站BusinessofFashion(時裝商業評論，以下簡稱BoF)近日對愛馬仕全球首席執行官AxelDumas進行了訪問，發表了名為《愛馬仕如何在放緩的奢侈品市場中找到生機?》的專訪報道。根據這篇文章，我們總結出了愛馬仕應對市場的幾條原則。
不因市場好而瘋狂開店，也不因市場疲軟而停止擴張。對于愛馬仕而言，“平衡”的概念既存在于銷售品類，更要在門店間維持。
與多數把重心放在中國為主的亞洲市場的奢侈品牌不同，愛馬仕的零售擴張平穩且地域均衡——全球金融危機爆發后，接踵而至的經濟衰退影響到世界各地的奢侈品消費，愛馬仕開店的步伐卻并沒有被打亂。
以2014年開業的邁阿密旗艦店為例，作為愛馬仕在美國的第三間旗艦店，它被定位為要“抓住前來邁阿密消費的富裕拉丁美洲群體”。這跟愛馬仕在美國的擴張步驟相吻合，在過去的這三年以來，愛馬仕對美國28間門店中的8間都做了擴建、升級，并于今年在曼哈頓市中心新的布魯克費爾德購物中心(BrookfieldPlace)開設了一間獨立的香水門店。
對于在金融危機下投資美國市場是否明智，愛馬仕的美國的首席執行官RobertChavez則表示，美國的經濟在宏觀上有著堅實的基礎，并且相較于從前，如今的人們“希望能夠購買可以長期使用的東西”，他說：“這和幾十年來存在的’用過即棄’的文化截然不同。”
也許正因如此，愛馬仕仍舊可以在奢侈品受挫時期保持足夠的彈性。盡管分析師LucaSolca在最近的一份報告中，提到愛馬仕多年來維持的增長已經“有可能已經接近其利潤的峰值”，但是Dumas仍舊向BoF透露，公司的計劃是長遠的，而保持平衡即是愛馬仕持續在美國、歐洲及日本等成熟市場不斷投資的原因。
“我們不會說在一個新國家大量投入，卻在另一個國家大打折扣，”Dumas這樣解釋。以旅游和匯率引發奢侈品牌店鋪紛紛擴張的日本為例，早在日元疲軟前，愛馬仕就已經在名古屋和東京等地開辟門店，先行一步打下了基礎。“日元匯率貶值讓游客經濟變得有利可圖，”Dumas說道：“但即使沒有游客，我們依然有著一些不錯的增長。”愛馬仕今年在日本的銷售，光上半年就提升有20%。
和大多數奢侈品的想法不同，愛馬仕認為依賴游客是靠不住的
不管面向哪里的市場，愛馬仕總會投入精力來定制符合當地特點的產品種類。譬如走進邁阿密的旗艦店，你可以找到比全世界任何一間愛馬仕門店都要豐富的稀有皮質手袋，這就是對當地市場需求的反應。Dumas表示，依賴游客是靠不住的，其中有太多難以控制的因素，因此“與本土客戶產生聯系是非常重要的。”
“我們沒有市場營銷部門。我們提供充足的選擇，讓客戶來決定什么賣得好，接著我們就能看到哪些產品具有吸引力。顯然，我們看到我們的時尚業務很出色，鞋履也很強。我們相信這間時裝屋有著巨大的潛力。”Dumas這樣告訴BoF，他表示，地理因素和“手藝”是愛馬仕的兩大支柱，在這個基礎上滿足顧客，也許正是品牌得以討好的原因。
愛馬仕也有軟肋，這便是腕表，但愛馬仕決心壯大弱勢品類
任何品牌總有相對賣得不夠好的品類，愛馬仕的這根軟肋是腕表。今年上半年，腕表的業績下滑了1%。品牌也因此加大了對腕表業務的投資。
在今年春夏的巴塞爾表展上，愛馬仕推出了一個名叫“Slimd’Hermès”的新腕表系列，該系列于近日獲得了日內瓦高級鐘表大賞;今年9月又推出AppleWatchHermès——而與蘋果的合作既為弱勢品類引起注意力，也為意圖接觸愛馬仕的消費者帶去了平易近人的入門產品。與此同時，溢價豐富的愛馬仕表帶，利潤可觀，稱得上兩贏。
要不要跟上數字化趨勢，愛馬仕認為答案是肯定的
2015年是奢侈品牌電商井噴的一年，愛馬仕跟隨了潮流，也加緊對數字業務進行投資。
到目前為止，愛馬仕的官方網站仍舊與電子商務平臺分離。但根據BoF的消息，在2016年年中，公司將“整合兩個網站”。Dumas認為：“數字業務是一個絕佳的機會，并且將變得越來越重要。”據Solca稱，在2013年至2020年期間，奢侈品有至少平均40%的銷售增長將由數字和網絡帶動。愛馬仕不會放過這個機會。
“在1970年代，有一個大的討論，說我們要不要變得國際化?當時人們認為，你根本不需要國際化，因為人人都會來巴黎。國際化費錢又有風險。我們很幸運邁出了國際化的步子。我認為這和如今數字化的論題是一樣的。”Dumas這樣告訴BoF。
保持控制力，等于保持了品牌的稀有性
作為強調奢侈體驗的商業經營，奢侈品品牌的曝光度需要被嚴格地控制。Dumas認為，愛馬仕有一個從1970年代吸取的教訓，即控制品牌比以往任何時候都更加重要。在1970年代，不少奢侈品牌用特許經營的方式進行全球擴張，在賺到快錢的同時省去精力。然而自己開店雖然耗時長，投入大，但15年過去后，那些快速擴張的品牌卻大都丟失了自己原有的形象，廣布的經營許可已然覆水難收。
當然，控制品牌的同時需要保持創造力，Dumas也提到：“愛馬仕有一部分是’抵抗’，即保持你的價值不死，在未來保護住自己，并且相信創造力。”
事實上，當一個品牌已經有了180年歷史，經歷了數個起伏的時期，對品牌重塑和加固這一點自然深信不疑。創新是永恒的課題，正如Dumas所講：“假若我們還只是制作馬具，那現在我們的店鋪就只能是那么大了。”
