8月17日晚，阿里發布了今年第二季度財報。作為亞洲第一家市值突破4000億美元的公司，阿里業績增長依然迅猛，收入漲幅56%。天貓交易額（GMV）增長也達到驚人的49%。在規模體量遠高于京東等其他零售平臺的基礎上，天貓增速超過京東，證明了這只新零售的大象依然可以翩翩起舞。 

伴隨著天貓新零售戰略的加速落地，天貓的物流服務已全面提速。當日達、次日達、天貓超市1小時送達、盒馬30分鐘送到家、兩小時極速上門取退......天貓掀起的一場物流大提速戰役席卷而來。 

日前，天貓還在北京率先啟動了“三公里理想生活區“計劃。明眼人都看得出，天貓發起北京攻勢既有拿下商業戰略高地的意圖，也有給京東下馬威的弦外之音。伴隨著天貓物流大提速，京東十年構筑的物流核心優勢，實際上已被瓦解。京東物流隨即做出了調整，從戰略擴展轉向了戰略收縮。 

京東自建物流的核心優勢不再 

京東物流重金投入10多年，構筑的核心競爭力就是“211限時達”服務。2010年3月，京東物流推出211，主打當日達，加上次日達訂單，占比達到自營總訂單的85%，表現搶眼的背后是京東付出高昂的代價，可以總結為三個關鍵詞：十年、數百億、超12萬。

十年，指2007年初京東掌門人劉強東拿到第一筆1000萬美元融資后，在一片質疑聲中踏上自建物流之路，經過十年艱難探索，帶領京東物流從企業物流蛻變為物流企業。

數百億，指京東搭建自建物流體系的大致開銷。2011年劉強東放言投資100億建物流系統，購買土地、建造庫房、購置設施、設備和系統軟件研發等固定資產占相當大一部分。有業內人士稱，京東物流累計投入達到300億元。

超12萬，指京東的員工數量。京東物流是勞動密集型行業，走自建模式的京東物流需要招聘、培訓、管理一支超12萬人的龐大隊伍，其中僅配送人員就超過6萬名，難度和成本之高可想而知，過去3年京東勞動力成本支出分別為41億、73億、108億。 

與京東模式不同，天貓則走了一條開放式的物流升級之路。在菜鳥的助攻下，截至2017年3月，天貓已在超過1000個區縣實現當日達和次日達，而且已開通服務的線路上，妥投率高達99%。對比天貓和京東物流的履約成本，京東自建的成本遠高于天貓對第三方資源的協同利用。 

天貓借助開放的物流網絡，通過大數據連接，發力輕巧，而且在輕模式下，天貓配送速度進步神速。211限時達作為京東物流最核心的能力，承載了10多年的連續重投資，而天貓做到同樣的效率只用了短短1年。 

由此可見，高效配送并非自營電商的專利，只要建立統一標準，加強協同，大量運用智能技術，平臺電商照樣能提供飛一般的配送服務。 

菜鳥助攻下，天貓配送速度今非昔比 

除了京東的核心物流優勢被趕超，京東打造的尖刀型物流速度——2小時極速達也遭遇天貓1小時達的強勁挑戰。京東方面認為，天貓1小時達更像是京東到家，但其實這兩者截然不同。 

天貓超市1小時達是天貓的新零售項目，當數據積累到一定程度后，其會針對不同場景，基于數據沉淀的人群特征和消費特征，進行區域化選品，滿足人貨場重構的特征；京東到家是定位于O2O生活服務平臺，依托京東眾包物流體系，提供快速送達的社區超市配送服務和生活服務項目，品類涵蓋日用百貨、生鮮食品、家居用品等。 

不難看出，天貓超市1小時達服務本質是“近創新”的新零售實驗，對大數據精準化運營要求較高；京東到家則干的是純跑腿的活，需要整合社區周邊的商超和高頻服務資源。實際上京東到家的配送速度嚴重依賴于門店的處理效率，很難有確定性的時效，這更像現在外賣平臺的模式。 

此外，京東速度里面能與天貓超市1小時達對標的，只有是2小時極速達。但從時間效率上看，兩者已經有成倍的差異。而且對京東極速達來說，更要命的是天貓新零售還有另外一個秘密武器——盒馬鮮生。盒馬可以做到30分鐘送貨到家，又把物流速度提升了一個量級。兩強相夾擊之下，京東極速達的尖刀優勢也被生生折斷。 

無論是天貓超市1小時達，還是盒馬鮮生30分鐘送貨到家，都不是傳統意義上的社區店，而是依托天貓智能供應鏈、大數據驅動的未來社區中心。二者在北京均處于舍命狂奔的階段，模式走通后將快速在全國復制，其配送優勢是京東不可比擬的。

京東物流或被迫進入戰略收縮期 

有些人注意到，京東升級了“京準達”服務：在核心城區，預約送達時間從2小時縮短到1小時再縮短到30分鐘。但是抱歉，在各大物流企業都在發力物流服務確定性的大背景下，我對收費性質的京準達并不感冒。 

一方面，京準達非要收費來緩解成本壓力也就罷了，但其沒有違約退款、賠付機制實在讓人失望，儼然成為京東一項無本萬利的收入，即便違約也不用承擔任何成本。不敢承擔違約成本，折射出京東物流的不自信和投機，以京東當日達、次日達的妥投率來計算，如果承諾賠付的話，將產生一筆不小的開支。 

反觀天貓當日達、次日達妥投率高達99%，服務的穩定性決定了賠付金額可控，因此其才有底氣推出遲到免單、遲到賠付等承諾，消費者不僅不用花錢，而且可以賺錢，只不過概率微乎其微。 

另一方面，京準達縮短到30分鐘的潛臺詞是京東物流集中優質資源來服務核心城區消費人群，以持續獲得良好口碑，至于低級別城市和鄉鎮、農村的次要消費者，只能犧牲速度和體驗。 

按理來說，京東物流在一二線城市的配送服務表現可圈可點，日常維護即可，短期內沒必要尋求突破，縮小三四線城市配送服務與一二線城市的差距才是其當務之急。詭異的是，京東在一二線城市的口碑與三四線城市呈現馬太效應，難免讓人產生舍大家保小家的聯想。 

京東物流戰略收縮的另一個鐵證是，京東正在試點從難以賺錢的鄉鎮配送當中抽身離去，從而收縮戰線專注于核心城區配送，這意味著原來服務鄉鎮的人員將失去京東員工的身份。劉強東曾高調表態，京東不允許有一個員工交給外包公司，但形勢比人強，兩大挑戰迫使他不得不順應殘酷的現實。 

一是市場競爭加劇，順豐、圓通、中通等快遞公司紛紛上市，獲得資金助力后體驗迅速提升，京東物流的體驗優勢不再明顯，巨虧狀態下也沒充足本錢打價格戰；二是核心指標一升一降讓京東重新思考鄉鎮擴張計劃，連年上漲的勞動力成本、逐漸下滑的客單價，導致物流成本占比持續上升，即履約成本居高不下，加上鄉鎮訂單密度稀少，拓展這些市場或將加劇京東虧損壓力。 

因此，京準達升級實為京東戰略收縮的無奈之舉，而非震懾天貓的重大突破。犧牲鄉鎮固然可惜，但放棄購買力有限的鄉鎮消費者，可以換來城市消費者的口碑提升，這是很劃算的生意。短期來看，此舉對京東物流未必是壞事，但長遠來看，這意味著京東物流無法突破天花板，只好半途折返，或將成為京東物流由盛轉衰的重要分水嶺。