蘇寧董事長張近東

“零售業剩者為王，蘇寧在用時間換空間。”

7月26日，蘇寧818購物節啟動儀式舉行的當天傍晚，蘇寧控股集團董事長張近東接受專訪時表示，雖然擁有高爾夫球場，但是蘇寧的高管不打高爾夫，因為還在創業期。

這個時間點，距離張近東2009年提出加快蘇寧向互聯網轉型已經八年；距離京東2012年向蘇寧開火挑起“8·15”電商大戰已經五年；距離蘇寧與阿里聯姻已經兩年。

但是，蘇寧的轉型和再創業仍在繼續。精神飽滿的張近東，正如蘇寧易購LOGO里的那頭獅子，溫和親切、充滿激情，又有一股內斂的霸氣。

三次創業與轉型八年

南京當天的氣溫高達40℃。灼熱的空氣，讓張近東回想起剛創業的日子。

1990年，27歲的張近東從國有企業辭職，“下海”創辦了蘇寧交家電，專營空調。那時，空調在國內市場剛起步。盛夏時節，人們排著上千米的長隊買空調，既當老板又當跑腿的張近東幾天幾夜都不睡覺，業務迅速發展，平均兩三年就要換一個大倉庫。

2000年，張近東在南京雨花臺買了1000畝地，建設物流基地。有人說他傻了，其實他很清楚自己要備戰更大的事業。東南亞金融危機之后，中國加入WTO，國內商業打開大門、對外開放，沃爾瑪等世界500強的零售巨頭進入中國市場，業界驚呼“狼來了”。

蘇寧吹響二次創業的號角，由專業空調連鎖，轉變為全國家電連鎖。對手國美連接并購，而張近東則立足自我發展。百思買將店開到上海時，大家都問張近東怎么辦。事實證明，開放不但沒有沖垮蘇寧，反而使蘇寧越戰越勇，2009年成為全國最大的電器連鎖企業。

2009年3月，作為政協委員的張近東在參加全國“兩會”期間，抽空去了趟所住賓館附近的蘇寧門店。他發現，與美國華爾街金融危機的蕭條氣息相反，蘇寧門店居然出現了缺貨，因為一些國際品牌電腦的供應商收縮了出貨量。

敏銳的商業嗅覺、強烈的危機意識，使張近東感到，過去多開店、拼價格、上規模的老路子必須改變了。與此同時，中國電商市場也正在發生快速變化。

2009年，蘇寧易購試運行，拉開蘇寧向互聯網轉型的帷幕。2011年，張近東帶領團隊喊出“再造蘇寧”的口號。在2011-2020年新十年的戰略規劃中，蘇寧未來將實現線下實體連鎖店與線上易購平臺“兩翼齊飛”。蘇寧圍繞互聯網零售，開啟了第三次創業。

“沃爾瑪太重，亞馬遜太輕，蘇寧要做中國的‘沃爾瑪+亞馬遜’。”張近東2013年在美國斯坦福大學演講時，曾雄心壯志地說。不過，互聯網轉型的難度，遠超出他原先的想象。

蘇寧的轉型難度很大

行業曾有一種說法，稱蘇寧線上線下雙線作戰，像左右手互搏，線上要與電商比拼價格，多少影響了線下的銷售。而且在海外上市的一些企業，敢于“燒錢”，而蘇寧是國內上市公司，要維持合理的利潤，所以很“煎熬”。從財報看，2015年、2016年，蘇寧云商的銷售收入持續增長，分別達到1355億元、1486億元，增幅為24.44%、9.62%;凈利潤則為8.7億元、7億元，前年持平，去年下滑19.27%。

張近東曾公開表示：“向互聯網轉型是找死，不向互聯網轉型是等死，蘇寧寧愿在找死過程中尋找新生，而不是坐以待斃”。

易觀國際聯合創始人、國家商務部電子商務發展專家委員會委員楊彬認為，張近東這種創新、創業的激情，影響了一批向互聯網轉型的企業家。他想起2013年蘇寧易購新大樓落成典禮暨全球合作伙伴大會上，張近東談到互聯網時對他說過的話：“在電商方面，我們還是小學生。”

俗話說，船小好調頭。蘇寧有千億身軀，轉型難度可想而知。不過，這絲毫沒有動搖張近東的決心，他反而更加警醒。楊彬回憶道，2014年春節微信紅包一下子炸開了，大年初七蘇寧“班子會”的一項特殊議程就是請易觀的咨詢顧問來講課，主題是“怎么看互聯網+?從微信紅包說開去”。“互聯網(零售)的下半場怎么打?蘇寧重新明確了目標任務，并全部分解，它對創新的渴求，不亞于互聯網企業”。

而事實證明，堅持下去，就會有收獲。今年的全國兩會期間，張近東作為企業家代表，就蘇寧智慧零售進行了發言。而在不久前舉行的中美企業家峰會上，沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫對張近東說：“沃爾瑪就是美國的蘇寧。”

物流之爭與零售競合

7月26日當天，比南京天氣還熱的，是蘇寧與京東的物流之爭。

今年4月，蘇寧簽約收購天天快遞，擬在兩年內斥資42.5億元獲得后者100%的股權。天天快遞的社會化物流，將與蘇寧原有物流體系形成互補，進一步增強蘇寧物流的實力，提升蘇寧物流開放服務的水平。

但就像五年前，京東創始人劉強東在微博上向蘇寧宣戰，挑起815電商大戰一樣，今年八月電商大戰前夕，京東商城突然向平臺商戶發出通知，關閉天天快遞服務接口，理由是天天快遞在2017年上半年的服務質量和用戶滿意度方面得分較低。

張近東向第一財經記者分享了一組數據：“年初國家郵政局的百萬件的申訴當中，天天快遞是16.9;但是到6月份，這一數據已經達到百萬分之五點五，排名行業中上游，可見天天快遞近半年來的提升很快。”

姑且勿論誰對誰錯，這次物流之爭折射出的是，零售巨頭較量的焦點已從價格轉到物流。

互聯網帶來了消費場景、消費者感知的變化，如何適應?張近東表示，現在互聯網已進入核心地帶、成為行業標配，變成像陽光、空氣、水一樣，滲透到各行各業。所以，蘇寧要回歸商業本質。電商之間，已經不是線上、線下平臺之爭，而是拼物流、供應鏈和金融能力。

蘇寧27年來，在物流上持續投資，累計已投入200億元。在北京、上海、南京等地，建設了多個大型的物流基地。如南京雨花臺物流基地，利用自動化設備，每日可揀選100萬件商品。從物流基地、配送中心，到蘇寧全國4000家門店，覆蓋國內96%地域，細化到鄉;有600多萬平方米的自建倉庫。今年年初又收購天天快遞，社會化物流能力進一步增強。

京東和天天快遞的爭議頗受關注

如今，蘇寧物流集團已公司化獨立運營，京東物流平臺去年也全面開放，交鋒在所難免。

在張近東看來，中國的市場容量達到18萬億元，而且消費占中國經濟的比重已達60%，未來占比還會越來越高。美國3億人口，中國13億多人口，國內消費市場潛力巨大。“競爭不是你死我活，其實是競合。”

正是基于這種理念，2015年8月，阿里與蘇寧從往日的冤家變為盟友。“有時很多競爭僅是手段，不是目的，我們以前跟阿里打得這么厲害，但是當大家有了一致的認同之后，就會走得越來越近，所以我們進行了互投。”張近東笑著說，與對手過招，有時可以幽默點，“我們(投阿里)賺了100億”。

復盤這樁聯姻，他認為，從戰略高度看，蘇寧與阿里合作，是線上線下O2O融合的導向，給社會起到示范作用;從具體來看，雙方優勢互補，蘇寧有物流、線下服務的能力，阿里有流量、接口的資源，合作過程中大家相互支持。“但企業發展最終還是靠自己，蘇寧還是走我們自己線上線下融合的路，阿里發展大數據，兩者不一樣。”張近東說。

這一兩年，蘇寧明顯加快生態布局，以增加用戶黏性。體育領域，張近東去年斥資2.7億歐元收購意大利的足球勁旅國際米蘭，PPTV今年拿下中超、亞冠等足球賽事的轉播權;金融領域，今年6月蘇寧銀行正式開業;零售領域，蘇寧將觸角延伸到汽車周邊、智能科技產品，并開出首家汽車超市，還將推出蘇寧旗下首個智能產品品牌YOUQU優趣……

據上半年業績快報，蘇寧云商2017年上半年營業總收入836億元，同比增長22%;凈利潤2.9億元，扭虧為盈。其中，蘇寧線上平臺實體商品交易總規模增長53%;蘇寧物流社會化營業收入(不含天天快遞)增長153%，蘇寧金融業務總交易規模同比增長172%。

產業融合與厚積薄發

“蘇寧云商上半年收入規模增長20%，但我們的標桿是互聯網企業，所以有壓力。”張近東冷靜地說，目前蘇寧推進線上線下O2O融合，主要遇到三重困難。

首先是觀念問題，線上線下團隊合作，需要改變原先的一些觀念;其次是供應商問題，他們將線上、線下產品區別對待，也對融合造成阻礙，這不是一天兩天可以解決的;第三是技術問題，需要打通組織流程，進而用數據來支撐業務。

此外，“我們過去的商品才幾十萬SKU(庫存量單位)，現在線上商品就有幾千萬SKU，線上線下打通，線下的倉儲成本必然增加。我們肯定一步一步、漸進而行，等規模起來再建(物流設施)，會錯過時機;建得過早，又消耗資源，所以過程非常矛盾、很糾結。”

張近東經歷了轉型的陣痛。“蘇寧(云商)的市值曾經從1500億跌至300億(現在恢復到1000多億)，換成一般的企業肯定垮掉，蘇寧已經承受了巨大的、非一般人能承受的壓力。”

中國電子商務研究中心主任曹磊認為，蘇寧的轉型意義重大，不僅代表家電連鎖企業，也是零售業互聯網化的探索，它的成功會給行業帶來希望，不成功則會讓行業迷茫。

“蘇寧的互聯網化轉型，經歷了三個階段。第一階段，設立蘇寧易購，大力發展電商，也碰到線上線下‘打架’的問題;第二階段推進線上線下融合的O2O(OnlinetoOffline，從線上到線下)模式;第三階段是全公司互聯網化，加快生態布局，收購PPTV、紅孩子等。”曹磊認為，從財報看，蘇寧的互聯網轉型已經到了深水區，處于黎明前的黑暗之中，目前蘇寧的平臺架構、物流網絡、金融體系已經完善，包括與阿里的銜接。下一步，關鍵在于怎樣打通各個環節，讓生態很好地運轉，產生好的現金流，同時提高客單量、降低成本。

張近東認為，蘇寧控股集團現有的六大產業，看似各自獨立，其實互相關聯，核心都是圍繞用戶，從商品、內容到服務。如果不圍繞用戶，數據就打不通。“蘇寧置業建立物流、商業綜合體、酒店，搭建線下平臺，為門店服務;蘇寧金融，是零售的延伸。六大產業中，最大的是蘇寧云商、蘇寧置業、蘇寧金融。”

他解釋道，沒有蘇寧云商就沒有用戶，零售業務順勢帶動文化、體育業務，即蘇寧文創、蘇寧體育，都是為了增加對消費者的服務能力，增強黏性。現在文化、體育支持云商，未來云商反過來支持文化、體育。社會發展，一定需要文化、體育消費。“另一方面，投資需要專業的團隊，為蘇寧的戰略收購來布局，包括提升區域服務能力;當然，蘇寧控股集團這么大的企業(上半年收入4200億元)，也需要財務投資。因此，必須建立蘇寧投資板塊。”張近東說。

蘇寧六大產業圍繞用戶，可以共享數據。“用戶買空調，也會買彩電;買商品，也需要理財、金融服務。錢放在你這里，文化、體育需求也都找你。盡管支付寶、財付通已經做得很大，但蘇寧金融可從某一個領域切進去，如消費信貸‘任性付’。我們走自己的路，希望到蘇寧買東西，大家都養成習慣。”

但蘇寧的核心還是零售。張近東認為，六大產業之間聯動、會員數據共享，還有很大的空間。像PPTV的會員有2000多萬，如果都轉讓為銷售流量，也相當可觀。

而打通六大產業、線上線下的脈絡，需要技術驅動。張近東的心得是，“技術驅動，不只是研發，而是架構、是頂層設計。技術是建立在你的思路、思考之上，你經營體系沒需求，技術如何為你服務?他們苦思冥想，把技術給你用，明年也落后了。所以，技術人員也要到一線去、深入到各個產業。”

物聯網與新零售

今年以來，國內、國外的電商企業都加快了向線下滲透的步伐。阿里成為聯華超市的第二大股東，亞馬遜收購美國全食超市。

互聯網的紅利正逐漸消失。正如蘇寧易購總裁侯恩龍所言，“純電商已死”，由于線上獲取流量的成本越來越高，大的電商平臺都紛紛走到線下，希望從線下引流到線上。

線下也是蘇寧的重點

蘇寧在線下的零售終端，也向更深、更廣的領域擴張，修筑“護城河”。目前，蘇寧在線下有蘇寧云店、蘇寧概念店、蘇寧易購直營店、蘇寧超市、蘇寧紅孩子、蘇寧小店、蘇寧易購精選店、蘇寧財富中心、蘇寧手機店、蘇寧新奇特優趣體驗店等約十種業態。

到今年年底，蘇寧在國內的門店數量將增至5000家。張近東說，未來蘇寧門店的服務能力將覆蓋社區。今后，蘇寧廣場線下平臺以及蘇寧的超市、母嬰、影城、體育用品、財富中心等專業店，將與線上平臺形成巨大的協同效應。

“互聯網運用，已成為標配。當對手走到線下，蘇寧線上線下O2O的能力就體現出來。現在80%的零售還在線下，體驗、服務還是依靠線下。”張近東對互聯網零售的下半場，依然充滿信心。

從線下擴張全國連鎖，到拼命發力線上電商，再到重新挖掘線下價值——張近東在推進蘇寧的變革過程中，有意、無意之間，走了一條迂回的曲線。最終的目標，是實現線上線下融合(虛實融合)的“智慧零售”。

“互聯網的下一步，是物聯網。”借參加中美企業家峰會之機，張近東7月又去了一趟蘇寧硅谷研究院。他認為，雖然美國制訂了物聯網的標準，但物聯網一定是中國企業的機會。

蘇寧硅谷研究院的新技術，已經開始得到應用。比如聊商，它是網上客服、智能語音機器人，用戶通過網絡、電話都可以與它溝通。“AR(增強現實)、VR(虛擬現實)技術，很快將在蘇寧店面的各種場景運用，虛擬技術已到我們身邊。沒想到，科技發展這么快。”

他預計，5G又將是一個新時代，未來人們購物會隨時隨地，“我們一定要抓住機會”。

為了激發18萬員工的創新潛能，蘇寧的企業文化也變得更加開放、包容。與以往強調執行不同，蘇寧現在設立了很多小團隊，負責一些創新項目，比如互聯網營銷產品“金礦”，員工與公司可以三七分成，甚至還有股權激勵。而且，85后、90后的年輕人開始“當家”。

“蘇寧不保守、不教條，一定要跟上時代，創新一定是技術驅動。”張近東透露，今年蘇寧的IT人員要增加5000人，增至10000人，對外打通出口，對內打通管理。“但我們也絕對不會被互聯網綁架，蘇寧的核心價值觀，同一個蘇寧、同一個文化，絕對不會變。”

曹磊認為，未來的智慧零售，將是數據驅動，而不是零售驅動。他建議，蘇寧打通各產業、線上線下的數據;團隊也要吸收更多新鮮血液，一些業務板塊可以外放，投資并購要更超前，比如收購一些微店平臺，搶占移動端入口。楊彬也提醒道，蘇寧的體育、文化內容獲取流量后，運營社區、粉絲要有更好體驗，形成口碑傳播、持續購買，才有可能成功。

顯然，蘇寧還遠沒到安枕無憂的時候。不過，張近東很篤定——蘇寧要做百年企業，零售可以做百年，無論技術如何發展。“我們戰略對、基礎好、有資源、有隊伍，能夠用時間換空間，實現剩者為王。現在對我們有利，它們開始往線下走，我們O2O的優勢慢慢體現出來。”