圖為韓都衣舍趙迎光

　　我們2014年虧損3340萬，2015年利潤3400多萬，2016年8000多萬，今年大概會在1.3個億以上，就是因為我們豁出去了，砸了這么一套系統。

　　——韓都衣舍創始人趙迎光

　　授課老師|趙迎光韓都衣舍創始人

　　互聯網時代，未來企業最重要的功能是什么?

　　我們認為是賦能，而不是管理。

　　為什么?首先，我們要明確，什么是管理型，什么是賦能型。

　　管理型就好比一個正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能型是好比一個倒三角，大部分決策由基層來做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務，賦能。

　　在未來，年輕人的需求有一個重要的變化趨勢，兩句話，一是，寧愿失業也不能容忍自己的價值被忽略;二是崇尚參與，而不是自外而內的灌輸于命令，這是一個自我實現的大趨勢。

　　而在互聯網時代之前，因為技術的原因，一家企業很難體系化地為獨立的個體或者微小的組織進行賦能，但現在以及未來，這種“賦能”形式將可以落地。

　　關于這點，阿里巴巴的總參謀長曾鳴教授提出了S2B2C的概念(編者注：整合了前端的供應鏈的大S，賦能小b，一起更好地服務用戶)。他認為這是未來整個社會中最先進的商業模式。

　　實際上，韓都衣舍就是一家一開始就在努力地往S2B2C模式走的企業，我們是如何實踐的?今天給大家詳細講講。

　　韓都衣舍總部在山東濟南，目前管理運營的品牌有146個，我們自己做了18個，每年再增加2-3個，同時我們會和別人合資，或者幫助別人運營，員工大概是2800人。在搭建賦能型的組織結構的過程中，主要經歷了三個階段：

　　第一個階段

　　從0到1，單品牌賦能平臺

　　2008年到2011年，3年里，我們搭建了一個叫小組制為核心的單品全能運營體系，怎么實現的?主要有三個關鍵詞：

　　自由自在

　　自下而上式地定目標，防止企業過度瘋狂

　　先來跟大家探討一個問題，傳統科層制管理的大企業里，遭遇的典型問題是什么?功勞難界定。

　　比如，如果這個公司做的非常好，到底是誰的功勞?研發?銷售?采購?還是供應商管理搞得好?你很難分清楚，大家都有功勞。但如果做的不好，是誰的失誤呢?老板的失誤，戰略不對，決策做的不好。

　　權利分的不清楚，導致的直接問題就是，越到基層，員工的活力越低，大企業病隨之產生。

　　我記得有一次參加一個行業會議，有一個年輕人問了一個問題，他說趙總，我們企業現在規模在擴大，但現在有了大企業病，效率下降的非常厲害，你怎么看這個問題?

　　我說，你的企業現在有多少人，他說大概有20多個人。

　　當時，底下人都在笑，20幾個人，一個年輕人居然覺得有大企業病。

　　但實際上可能真是他自身的感受，他覺得效率不高，他很著急：為什么只有我自己晚上睡不覺，你們晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了，很焦慮，我能感受到他那種焦慮。

　　我們的賦能平臺是怎么調整的?

　　其實大部分公司都有4大板塊，產品研發、銷售、采購、行政，我們的做法就是，把這些部門全部打散。

　　比如，研發10個人，銷售10個人，采購10個人，我們就把這30個人，分成10個小組，每組3個人，一個做產品研發，一個做網頁，類似于銷售，還有一個是貨品管理，也就相當于原來的采購部門。

　　然后，關于款式、訂單、價格，以及是否參加打折活動等等所有與經營有關的權利，除非有特殊的情況，公司原則上是不管的，都由他們小組自己定。

　　再一個是利益：銷售額×毛利率=毛利潤，再乘以提成序數。所有指標都是完全透明的數字化，沒有人為因素。

　　這樣做的好處是什么呢?

　　如果賣的好，誰的功勞?不就他們3個的功勞嗎?很明確。如果賣的不好，誰的責任，就他們3個的責任嘛。所以，這就創造了一個自由自在的環境。

　　另外一個好處是，自下而上式地制定銷售目標，防止企業過度瘋狂。

　　現在很多公司的銷售目標是怎么定的呢?往往是企業的中高層拍腦袋定的，比如有的企業老板要瘋狂賣個100億，如果真的完成了，所有人都受益，完不成呢?好像只有老板一個人受罪。也就是說，如果底下都沒有反彈的聲音，有時候只要老板一瘋狂，整個公司都瘋了。

　　但在這種賦能平臺，我們每年的銷售任務都是由每個小組自下而上報起來的，非常接近于實際情況，如果老板非要賣100個億，小組絕對不會同意，因為他知道完不成，拿不到獎金，白干。

　　所以，在這種制度下，你不合理的政策到下面去，一定會反彈上來，企業就很難發生很瘋狂的事情。

　　重復分裂

　　舍得讓員工犯錯，你得忍得住

　　我們當時創業的時候，只有20幾個人，怎么去鼓勵這些小組不斷分裂與成長，我們用了3個方法：

　　每天進行小組的業績排名

　　最早的時候，我們還沒有完備的信息化系統，當時就是在qq群里面進行交流，每天早上10點鐘，發昨天的銷售排名。

　　大家知道，工作永遠是枯燥的，但一旦有了這種排名，加入了游戲化成分后，整個公司的氣氛就極為活躍。

　　和平離婚制

　　每個小組的獎金分配，是由組長來決定。比如，業績好的三人小組，獎金怎么分呢?假設1萬塊錢的獎金，我們實踐的結果是，組長自己留5000，兩個組員2500，這樣的比較多一些。

　　但是，如果是業績差的小組，假設獎金一共就2000塊錢，組長會怎么分呢?業績倒數第一，組長就不好意思再要獎金了，然后兩個組員各1000塊錢，可問題是，那個拿1000塊錢的組員，他怎么想?這很關鍵。

　　他會很生氣，你雖然一分錢不拿，我好像還要感激你，但實際我只拿了1000塊錢，人家那個組的拿了2500。

　　當然，在業績好的組，拿2500的，他也不開心，為什么我就不能拿5000呢?

　　也就是說，你會發現，不管是做得好的小組還是做得差的小組，組員都有強烈的分家愿望。因此，企業組織要設計一種制度讓他們順利地分家，要“和平離婚”。

　　我們當時的一個特色設計就是允許一人小組存在，叫“單身”，并且他還可以再“自由戀愛”，與其他“單身”結成一個新小組。所以，整體就是一個分裂、組合，再分裂、再組合的過程。

　　這里邊還有一個非常重要的角色，大家一定要注意，就是那個倒數第一名的小組的組長。組員都拋棄他了，他該怎么辦?帶新人，因為新人就類似于幼兒園的小朋友，什么都不懂。這樣，這個組長就又有新機會了。

　　這樣幾年下來，一個非常大的好處是，公司沉淀下來一批有穩定心態的老員工：能力不是很強，但能訓練新兵，就好比小學老師，安安穩穩地拿著不算高的工資，不斷地帶新人。

　　公司的員工不可能都是管理層，前線打仗的基層很重要。

　　允許犯錯

　　千軍易得，一將難求。真正說具有管理能力的人，其實沒有那么多，怎么辦?要有培養機制，一堆小綿羊里也有很多人是潛在的小老虎。

　　我們在頭幾年，發展得比較慢，做了很多小組，每天在犯大量、很幼稚的錯誤，我們幾個就忍著。

　　比如說有一個小組設計了一款牛仔褲，一看就賣不出去，就覺得這怎么可能，很幼稚，我們就找他談，說你這款褲子，設計很前衛、新潮，但是不是不好賣啊?

　　他說，我有信心，我覺著很好賣，我問了很多人都很喜歡。在這種情況下，我們說，好，你去做吧!

　　讓他做了，最后的結果全砸手里了，沒賣出幾件去，但這個經驗就長在他們身上了。

　　事實上，作為管理者，你給他說一萬遍，你再語重心長，他還是沒有獲得他自己的經驗，因為這中間的很多東西，他都理解不了。

　　如果你讓他實實在在地去犯一遍錯誤，前因后果，整個的過程就都融化到他血液里去了，這個經驗是長在他身上的，他就慢慢成長了。

　　我們現在300個小組的負責人，都是從當年一點一點地犯了無數的錯誤后，成長起來的。相對而言，如果你是培養一個跟班的，帶一個兵，他的成長速度實際上會慢很多，這是我個人的感受。

　　激情四射

　　組長要非常彪悍

　　什么是去中心化?去中心化，就是公司所有的行政、財務、物流、攝影、技術等部門圍繞小組去服務。

　　按照我們的小組制度，每一個人都可以隨時地離開組長，組長有很強的危機感，為了讓組員一直跟著他，面對這些公共部門，他要變得強勢，為什么?

　　因為公司的資源永遠是稀缺的，會哭的孩子多吃奶。

　　哪一個組長比較兇悍，他的組員就會以他為榮，就會老老實實、踏踏實實跟著他干，如果哪一個組長受了委屈不說，我就不給你干了。所以，組長在對公共部門進行投訴的時候都是非常彪悍的。

　　基于這個情況，我們建了一個很簡單制度：每個公司設立總經辦(總經理辦公室)，有5個人組成運營管理組，直接接受每個小組的投訴，負責協調。但如果事情比較大，每個小組也可以直接捅到我這兒，或者捅到董事會，一步通天。

　　很多公司開業務會，各個部門一般都是互相表揚的，我們這個部門取得了一定的成績，多虧兄弟部門的幫助。其實，大家心里都知道，為什么要表示感謝呀?就是以后干活兒的時候，你好好干。

　　但在我們公司，全是投訴，行政部門拉貨耽誤時間了，采購部門價格太高了等等。這種狀態的好處是什么?就是如果基層拼命地在說不滿的時候，官僚體系是很難形成的。

　　小結

　　我們在最小的業務單元上實現了責權利的統一，最后就培養出在企業公共服務平臺上的自主經營體。這一步之后，我們在2011年，做到了同行業的前三名。

　　第二階段

　　從1到多，多品牌的賦能平臺

　　如何從一個單品牌的賦能品牌，變成一個多品牌的賦能平臺?從2012年開始，我們就鼓勵非常優秀的小組，去創立自己的品牌，怎么做的呢?

　　首先，根據數據排名，擬定合適的小組，并讓其提出品牌計劃書，給5個人的運營管理組初步審核，通過后，就可以開始做了。

　　新品牌上線之后，如果6個月能夠運行得比較健康的話，就授予他品牌創始人的銀牌。

　　一旦成為創始人以后，不管他在不在公司，只要這個品牌在，他就是這個品牌永遠的創始人，并且會被記錄在榮譽墻上。

　　此外，我們還會跟新品牌的創始團隊做一個約定，如果銷售額達到一個億，稅后凈利潤能夠超過10%，就給他們辦成人禮。成人禮之后，有兩個好處：

　　好處一，他們除了正常的獎金之外，還可以再拿到稅后凈利潤的30%以內的分紅(類似于干股性質)。

　　好處二，可以再做他自己的子品牌，你的孩子你來生。

　　成人禮品牌進一步發展，就將升級為總公司注冊的子公司，創始團隊擁有30%的公司股份。新品牌在韓都衣舍平臺上完成賦能后，再在各個外部平臺上(如：淘寶、京東、唯品會)完成終端銷售。

　　到2015年，我們公司就變成了一個多品牌的賦能平臺。

　　第三階段

　　重金砸大數據系統，打造開放式的賦能平臺

　　2016年，我們已經有了一堆成功的經驗，是不是要做一個更開放的平臺?于是，在這段時間內，我們形成了九大支撐功能：客服、拍攝、倉儲、運營、智能、供應鏈、培訓、金融和傳媒，為平臺上的品牌提供服務。

　　如何更好地賦能?曾鳴在講S2B2C的時候，有一個非常重要的關鍵點，就是基于互聯網以及大數據，才有這種賦能的可能性。

　　所以，我們在搭建S2B2C的過程中，做了一項非常艱苦卓絕的工作。大概在2010年下半年，我們就認為，如果想給小組、或者品牌去賦能的話，我們必須要有一套基于未來的非常強的大數據系統。

　　于是，從2010年開始，我們嘗試搭建這個系統。2012年五一假期，系統上線，但整個7天假期，系統不斷地崩潰、修復，最終還是沒修好，造成幾百萬重創。

　　同年國慶假期，系統第二次上線，三天后就確認失敗，最終，整個IT團隊全部辭職，大家完全沒信心了，覺得做這種事情太難了。

　　最后，我們幾個合伙人很嚴肅地開了一次會：

　　一家做衣服的企業，我們是不是就應該用第三方的軟件?

　　我們是不是沒有能力去做這么一種賦能型的IT平臺?

　　如果我們做不出來，跟其它的傳統品牌就沒有區別，那在未來的競爭中，我們憑什么能夠發展得越來越好?

　　所以，我們必須是華山一條路，只有賭。

　　于是，2014年過完年，我們就豁出去了，挖了一個副總裁，是我們整個公司年薪最高的一個人，特別燒錢。

　　挖了這個副總裁之后跟他說，第一，招多少人你看著辦;第二，給多少工資你說了算。我們不管了。直到2015年五一節前后，我們的系統內測，才算是上線。

　　大家去看我們的財務報表，我們2014年虧損3340萬，怎么來的?就是這個事情虧了太多錢，其實我們本來是賺了不少錢的，但在這個事情上，我們砸了好多錢，砸了這么一套數據系統。

　　但同時你再看，2015年我們的利潤就有3400多萬，2016年利潤8000多萬，今年的利潤大概會在1.3個億以上。

　　也就是說，未來如果要做一個S2B2C的公司，你要變成一個賦能型的組織，但這個賦能型組織的核心能力，一定是一種技術力，基于對大數據的應用，以及商務智能。

　　就是說，所有非標準化的環節由小組、或是人來做，而所有標準化的環節由系統、平臺來做。

　　大家知道現在的客服機器人到什么水平了嗎?

　　我們韓都今年雙十一，客戶訪問量大概是2500萬人，每個人平均看8、9個商品，但我們的客服只有去年的一半，為什么呢?

　　因為我們訓練了一個客服機器人，在一秒鐘之內可以并發1500個問題，也即同時服務1500個人。

　　以上就是我要跟大家講的。有人問我，趙總，你們什么都愿意說，也不怕別人學你們嗎?

　　其實，做互聯網的都有一個基本共識，我今天講的可能半年之后就過時了，你只有把你的東西充分地講出來，跟其他人溝通，才能去探討如何能進一步迅速地去進化。

　　交流與進化，才是這個時代的主旋律。