近日，劉強東受邀參加央視《對話》節目，從京東為何要做自營、自建倉儲，一直談到最對菜鳥物流的看法。劉強東認為，真正能活過百年的企業都是實體經濟，所有的互聯網企業，如果想持續地成功下去，都會逐步朝重模式發展。

以下為騰訊科技整理的部分實錄：

超越阿里成為第一只是時間問題

主持人：(京東)這種拼的色彩和感覺，大家可以在后面的這個海報上來找一下，你們看，“戰斗戰斗，只做第一”。

劉強東：我們京東定義的第一，不是只是寬泛上的第一名，我們希望我們要比第二名加到第十名還要大的時候才叫第一。

主持人：就是因為你想做第一，別人也在想做第一，所以你們就會有這種狹路相逢的時刻，有些人就會被認為是京東的對手。在這些對手當中，有些是大家熟悉的，我們看一眼(大屏幕)，有馬云、張近東、李國慶，背后這三個男人，你跟他們關系還好吧?

劉強東：都非常好，我跟李國慶是非常好的朋友。

主持人：但你偏偏沒有提馬云，也沒有提張近東啊。

劉強東：可能是因為年齡吧，他們年齡比我大太多了。

主持人：太老了?

劉強東：就是有代溝了。

主持人：就這三個人當中來選一個，誰有可能成為你走向第一的過程中最大的阻力?

劉強東：目前只有一個，馬云吧。

主持人：有沒有什么樣的計劃，把他甩到身后?

劉強東：只要有足夠的時間，終究有一天我們會超過阿里。

京東為什么要做自營?

主持人：我喜歡(視頻)里面一個詞叫“苦哈哈”，就是顯而易見，那么多的平臺，大家都不用苦哈哈地自己買來自己賣，那你為什么愿意去做這種苦哈哈的事?

劉強東：互聯網過去二三十年來，全球的互聯網大家都在追求虛，就是做得越來越虛。但虛到一定程度，其實你就發現，大部分互聯網企業的利潤都是在對實體企業的盤剝，其實并沒有給實體企業帶來任何額外的價值，不管做搜索的還是做什么的，你必須要給錢。但是京東最早的時候，可以說是中國所有互聯網行業里唯一的一個實體經濟，我們從來不把京東當做一個虛擬經濟。我們堅信，世界上所有的企業，真正能夠活過百年的，都是實體的企業。

主持人：其實自營這件事真的是眾說紛紜，包括剛才圖片上三個男人之一的馬云，曾經也在很多的場合表達過，其實他不太看好這樣一種過重的模式。

徐新(今日資本創始人、總裁徐新，投資京東)：我覺得我們投京東，一開始它就是重自營的，跟淘寶是不一樣的，但當時投京東(的時候)，它就是做IT產品，很多DIY，但是老劉拿到我們的錢后就擴了兩個品類，一個是手機，一個是數碼，成長特別快。然后當他要做大家電的時候，我心里是特別打鼓的，我說“啊?大家電蘇寧這么牛，我們3C還沒有占領新資就要做”，那老劉當時很堅持。

劉強東：當時在網上賣大家電，幾乎所有投資人都反對(主持人插話“包括你對面的徐新女士?”)，嗯，她也不支持，因為全世界包括亞馬遜，今天在美國，也沒有把大家電在網上賣出去。它只賣了電視機，冰箱啊空調賣得很少很少，全球沒有成功的案例。但是為什么我們來做?一個除了保證用戶體驗，豐富產品，還有很重要的是，我們分析了國美、蘇寧的財務報表，它們成本太高了，我覺得那是，因為兩個線下的連鎖店，自己的經營效率和成本管控能力太差，給了我們巨大機會。

……

劉強東：我們做自營跟兩個最主要(因素)有關，一個是2004年我們做電商的時候，其實我們啥都沒有，而實際上已經有很多巨鱷，比如說當當已經拿到第三輪融資了，淘寶在我們04年做電商前兩年已經拿到了雅虎十億美金巨額的投資，老實說在那種情況下，我們如果再做跟淘寶一樣的，是沒有任何實際價值的;第二還是跟我們的商業信仰有關系，我堅持認為零售這個行業最后一定是自營，因為只有自營的零售，才能帶來行業成本的下降、效率的提升。如果是純平臺的話，其實發現整個供應鏈的成本沒有下降，效率沒有提升，不管多么火，都是一時的。

京東為什么自建物流?

主持人：互聯網的本質是要輕還是要重?

劉強東：我個人認為，將來所有的互聯網企業，如果想長久持續地成功下去，都會逐步朝重進行變化，比如剛剛看到的滴滴打車，其實現在已經有八萬輛車了，百度也連接人和服務，也做了很多外賣。

尹生(《福布斯》中文版前副主編尹生)：我覺得輕和重是相對的，在不同階段它需要輕和重的比例是不一樣的，比如京東在當時那個階段，物流其實非常弱小，那你自己去做的話可能會比社會化的方式走得更快，今天京東已經是一個非常大的物流公司。但是現在外面社會化的物流公司也起來了，包括順豐這樣很多專業性的公司，在目前來說，我認為京東的物流往下可能要跟這些社會化的公司去競爭，你的效率能不能比他們高，不然你的對手可能就會有優勢。

劉強東：尹生的觀點是比較有普遍性的，我們好多投資人剛開始也搞不明白，現在大部分投資人都知道了，京東做的物流并不是跟市場上的所謂的“三通一達”快遞公司一樣的，如果這么做，確實沒有任何價值。

我們的物流其實是為供應鏈服務的，比如像市場上所有的快遞公司，它設計的初衷是希望物品要不斷地搬運，搬運次數越多，它才能夠有賺錢的空間，而京東物流從設計那天開始，我們最大的追求是什么?是減少商品的搬運次數。

現在平均每件商品在整個中國要搬運七次以上，我要把它降到兩次，這才有巨大的社會價值，這不是一個普通的快遞公司能夠做到的。必須是把它放到一個完整的供應鏈上去思考整個京東物流，才發現它真正的價值在這，它是供應鏈服務的很重要的一個部分。

徐新：為什么建物流也跟中國的場景有關系，因為亞馬遜做電商的時候已經有UPX、Fedex，中國沒有UPS、Fedex，大家用戶體驗都很糟糕，這是一個;還有一個非常好的優勢，密度大呀，人口密度大，所以我們的物流成本其實還低的，這個好處也被老劉撈到了。

怎么看待京東不停虧損?

主持人：我在做節目之前在網上查了一下，有一個數據說，從京東開始做物流到今天，他們的虧損都已經到300億了，我覺得今天是個好機會來驗證一下。

劉強東：我們去年按照USGAAP(美國會計準則)來講，是賬面虧損94億。

主持人：所以這個300多億也是專門為了黑你而創作的一個數字是吧?那這個數字不是真的，但這件事真的讓人有一點想要探討的欲望，就是在你之前，全世界都沒有人做過這樣的事，倉儲是倉儲，物流是物流，你憑什么說你要做這個吃螃蟹的人?

劉強東：這也是為什么京東在全球電商界梳理了一個全新的標準，到今天為止，大家如果在美國亞馬遜上買東西，它的服務、到貨速度絕對比我差很多，我們的用戶體驗絕對要比亞馬遜好很多。

主持人：但是為了這樣的用戶體驗，你是需要不斷去燒錢的。

劉強東：我們當時算過賬，我們有兩種模式，物流的投資主要是人的投資，其實真正花錢的是倉儲，倉儲我們可以選擇租賃，我們算過賬，也可以只需要大概二三十億就可以建立一個覆蓋全國的網絡，現在投資最多的是買土地建自己的庫房，因為租不到這么大的物流中心就必須要自建，這才是重投入，一年可能要上百億投進去。但這些本身都是公司的資產，并不是燒掉了，不像現在很多互聯網公司真的是燒掉了，補貼什么的，我們其實真是燒錢很少，都變成公司有價值的資產。

……

主持人：但是投資人人家是真金白銀地拿給你的，他需要你真金白銀地來給他回報，你不能就一句話說，我用戶體驗好，你等著吧，十年八年我肯定還給你，但他們估計等不及吧?

劉強東：最核心的就是，融資的時候要跟投資人說得很清楚，為什么最后只有五六個基金投了我們?看我們案子的很多，可能幾百個基金看我們，不投我們說明它不認為，但是既然投了我們，它們就認可我們的模式，認可我們的思路，認可我們商業的核心價值觀，所以他愿意陪伴著我們，能夠有時間等待，給我們更多的錢。

主持人：我特別愿意和牛文文先生站在一道，就是說，劉強東真的太幸運了，他燒了那么多錢終于燒出了一個新世界，有多少人燒著燒著就沒了。

劉強東：燒錢一定要燒出核心競爭力，任何一家公司你如果能燒出核心競爭力你就可以成功，如果你燒錢沒有燒出任何競爭的壁壘，那么我覺得你的錢燒得沒有任何價值和意義。

主持人：你建立起來的壁壘是什么?

劉強東：全球最好的用戶體驗。

京東未來的規模會有多大?

主持人：那目前快遞員在京東這個大家庭中占比有多高，有多少人?

劉強東：有50%，六萬多人。如果把倉儲和客服算上去，京東70%(員工)是來自于物流員工。

主持人：那如果來比拼一下的話，京東應該算是中國最大的互聯網公司了吧?

劉強東：員工數肯定是的。將來我們在各方面都會成為中國最大的互聯網公司。包括凈利潤，終有一天，我們的凈利潤會超過所有的互聯網企業。

主持人：馬云給你算了一筆賬，他說中國在十年之后每天可能有三億個包裹，那這么一算下來京東需要一百萬人來完成快遞的交接，光這一百萬人就得讓你管個夠，讓你睡不著覺。

劉強東：我相信，90%以上的概率京東有一天員工總數會超過一百萬人。但我并不認為說一家公司沒有能力管一百萬人，因為非常簡單，沃爾瑪全球有一百四十萬名員工，管的很好，富士康在中國大陸就有一百萬名員工，也管的非常好，還有無數企業有幾十萬員工，有很多很多，所以我可以說管人算是京東過去一個很重要的核心競爭力。如果不能控制這家企業，我寧愿把他賣掉。

如何評價菜鳥網絡?

劉強東：菜鳥網絡本質上還是要在幾個快遞公司之上，搭建一個數據系統，說的好聽點就是提升這幾個快遞公司的效率，說的難聽一點，最后，你等著瞧，幾家快遞公司大部分的利潤都會被菜鳥物流給吸走。

主持人：你怕不怕這么說有人不高興啊?

劉強東：其實他們現在都知道，但只是現在已經沒有能力離開了，因為你不這么做，不聽它的，你會被它踢出去，你的包裹量可能50%就沒有了，所以命根子已經被抓到手里了。只有一家順豐是拒絕這么做的，所以我相信將來只有一個順豐能夠在獨立的快遞公司當中，長時間的存活下去，而且能夠有很好的利潤。

（作者：管慕飛 高國華）