阿里在錢塘江邊苦心設(shè)置的一場關(guān)于電商是否賺錢的討論，完全被京東與蘇寧的“815”會戰(zhàn)所淹沒。
關(guān)于賺錢與否，已完全不是這些電商大平臺目前所關(guān)心的事情。
但是舍棄利潤、追求規(guī)模的價格之戰(zhàn)，顯然已將整個電子商務(wù)托向了另外的極端。對于那些已經(jīng)頻臨生存危機(jī)的電商企業(yè)來說，在過去幾年的追逐中突然發(fā)現(xiàn)，用大量的資金去砸流量、拼低價、犧牲利潤換來的卻是死路一條。
在阿里主辦的“電商賺錢是與非”的討論中，阿里巴巴集團(tuán)首席風(fēng)險官邵曉峰明確表示，電商企業(yè)盲目追求規(guī)模是最近幾年摔的最大的跟頭，而上述的舍本逐末的做法則完全是錯招。
電商盈利是悖論還是騙局？
樂淘網(wǎng)CEO畢勝開始不斷地在各種場合去澄清自己之前的言論。因為兩次炮轟B2C行業(yè)生存現(xiàn)狀，畢勝的金玉良言已經(jīng)演變成電商行業(yè)的晴雨表。
去年中歐同學(xué)會上，他的一番電商騙局論，直接將B2C拉入電商冬天；現(xiàn)在，他又開始宣稱電商不賺錢。
但畢勝解釋稱，兩次所指的均是垂直類購銷型B2C，而非所有的電商。因為按照他的成本估算，垂直購銷型B2C凈利率為負(fù)40%。“感覺像是替耐克阿迪搬了5個億的箱子，還被用戶罵……”
但購銷型B2C就真的沒有生存空間嗎？
SK電訊創(chuàng)業(yè)投資基金投資副總裁簡江認(rèn)為，購銷型B2C在溢價空間、毛利與發(fā)展速度和規(guī)模要求是相矛盾的，但并不意味著是一場騙局。垂直類電商對某一類小用戶服務(wù)越好，忠誠度越高，用戶愿意重復(fù)購買，甚至支付甚至溢價。因此，未來兩三年內(nèi)做到盈利可以期待
但這種假設(shè)要建立在兩種前提之下：一是要有足夠的盈利能力，另一方面，在實現(xiàn)盈利之前，資本是否足以支撐。當(dāng)企業(yè)規(guī)模做大之后，小用戶群的定位顯然已不能滿足企業(yè)以及背后投資者的胃口。
能夠賺錢的購銷型B2C卻無法通過規(guī)模化占領(lǐng)市場，這樣的生存悖論，讓從業(yè)者對盈利的訴求感大大削弱。畢竟，購銷型B2C很難建立競爭壁壘，而沒有規(guī)模的渠道其競爭力則無從談起，被超越即意味著死亡。
標(biāo)桿物流物流的負(fù)責(zé)人王稀達(dá)認(rèn)為,是生意都要賺錢，不賺錢的生意往往難以持續(xù)。但賺錢的生意是要做大還是做小，仍然要回歸于電商的玩法和商業(yè)模式。
按照阿里巴巴首席風(fēng)險官邵曉峰的觀點，諸如京東和蘇寧價格戰(zhàn)比拼，已經(jīng)超越了電商的范疇，彼此之間爭奪絕非電商，而是未來三年后對供應(yīng)商的控制權(quán)。“誰控制供應(yīng)商的管理，誰才能做老大！”
但這樣的市場機(jī)遇對于購銷型電商而言，由于暴露了過多對供應(yīng)鏈的失控，因此并非每個人都有資格去爭奪。
B2C瓶頸在于電商生態(tài)環(huán)境還未完善
業(yè)內(nèi)人士指出，部分從電商業(yè)者即便盈利，卻擺脫不了小規(guī)模經(jīng)濟(jì)，根源在于以往的商業(yè)模式過于單元化，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者在做電商時思維方式也過于單一，即買賣思維，并沒有從買賣思維向服務(wù)思維過渡，致使電商企業(yè)在跑馬圈地的過程中，忽略了向整個電商生態(tài)系統(tǒng)追求更大的價值空間。
阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副總裁、參謀長曾鳴指出，B2C糾結(jié)的根源，既想做垂直電商，又希冀全平臺發(fā)展，并追求速度和規(guī)模，但目前的電商環(huán)境顯然不足以支撐。因此，B2C企業(yè)要在發(fā)展過程中被迫自建物流等基礎(chǔ)設(shè)施，成本結(jié)構(gòu)與回報不成比例，以及流量所帶來的變動銷售機(jī)會和固定成本不能匹配，造成絕大多數(shù)的垂直B2C進(jìn)退維谷。
比如購銷類電商，引流之中存在巨大的變數(shù)，一個企業(yè)買多少關(guān)鍵詞會會隨著市場價格起伏，轉(zhuǎn)化是否高效也不確定，但是為了保證銷售，商戶的庫存?zhèn)湄洷匦璐_定，而這期間所涉及到的推廣、供應(yīng)鏈、倉儲等成本就難以消化。
但大平臺不同，他們塑造了諸多垂直電商難以企及的高度。看似從事的是零售活動，實則在賺取服務(wù)費，而不是購銷利差。
在開啟價格戰(zhàn)之前，京東與蘇寧首先做了同樣的一件事，就是對于物流和服務(wù)的布局。
京東的巨額投入，寄希望于將盈利的機(jī)會堵在開放平臺，包括物流體統(tǒng)的開放與共享，這有可能成為其未來最有力的增值點。
同樣，蘇寧在全國性物流網(wǎng)絡(luò)的完善和運營體系的升級上并不輸給京東，它也試圖倚借開放平臺的建設(shè)，將供應(yīng)鏈與物流鏈環(huán)節(jié)全面對接整合，通過為供應(yīng)商提供供應(yīng)鏈和物流服務(wù)獲利。
但多數(shù)B2C苦于無力構(gòu)建屬于自身的一套生態(tài)體系，但天貓、京東、蘇寧、亞馬遜卻可以，甚至張開雙手將垂直B2C一并吞沒在擁抱中。
現(xiàn)階段的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)，尚不能完全建立起分工協(xié)作的互補(bǔ)關(guān)系，電商企業(yè)仍舊充當(dāng)著同質(zhì)化競爭購銷渠道。
而只有在生態(tài)系統(tǒng)更加完備的前提下，電商才能專注于精細(xì)化運營，才能提供縱深的服務(wù)和核心價值，從而獲得相應(yīng)的回報和更為持續(xù)的發(fā)展。
“電子商務(wù)絕對不是把渠道放到網(wǎng)上來這么簡單的一件事情。所謂的電子商務(wù)就是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)的改造，只有將整個產(chǎn)業(yè)鏈平臺都搬到互聯(lián)網(wǎng)上的時候，電子商務(wù)才算是成型。那時候不是賺錢不賺錢的問題，是賺多少大錢的問題，因為它是整個價值的重新創(chuàng)造。”曾鳴表示。
究極模式是C2B？
對于價值鏈的再造，作為阿里集團(tuán)的總參謀長，曾鳴還有其他判斷，其中以個性化定制為主的C2B商業(yè)模式被其在多個場合反復(fù)論證。從大規(guī)模定制到最重走向個性化定制模式，以滿足個性化需求、多品種、小批量、快速反應(yīng)，C2B被形容成未來電商市場中最肥、最燦爛、最輝煌的一塊，將對未來的電子商務(wù)催化出根本變化。
為此，曾鳴建議電商企業(yè)更多地要去把握整體需求，在電子商務(wù)供應(yīng)鏈平臺上，做到隨需而動，形成靈活的供應(yīng)鏈協(xié)同體系。
雖然一改用戶在零售商業(yè)中的弱勢地位，但這個尚且停留在空中樓閣的概念，并未能為從業(yè)者描繪出更為光明的前景。
“部分的用戶參與制造設(shè)計環(huán)節(jié)，產(chǎn)銷合一的不會是主流，這只是一個小眾的表現(xiàn)。也許過了五年甚至八年，真正做到C2B的模式不到5%或者是10%。”曾鳴在闡述C2B時坦言。
但這種靈動的供需模式，必須建立在類似淘寶這樣大型平臺的大規(guī)模數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，然后通過精準(zhǔn)數(shù)據(jù)挖掘去找到合適人群，從而掌握用戶需求，提高轉(zhuǎn)化率和ROI效果。在這方面，電商企業(yè)存在軟肋。
另一方面，用戶需求的抽象性和多樣性，同樣決定了C2B模式暗含的復(fù)雜和不可確定。
阿芙精油的負(fù)責(zé)人孟醒指出，用戶在購買行為產(chǎn)生之前，往往并不明確自己的具象要求，只有商家具備無中生有的能力，可以將具化的產(chǎn)品提供給用戶。如果采用C2B的模式，商品的指向性則相對模糊。
同時，隨著社會分工的日漸精細(xì)，用戶消費過程中還需要專業(yè)的設(shè)計或很專業(yè)的服務(wù)來解決其內(nèi)心文化訴求，以及對于品牌的引導(dǎo)。“必須是很專業(yè)的人，因為很多時候消費者提不出能夠領(lǐng)先于他自己目前消費狀態(tài)的品牌文化和消費理念。”億邦動力網(wǎng)CEO鄭敏表示。
